面对缓慢增长的经济，企业选择了走并购这条路，充分利用低利率贷款，来获得高增长和效率。对很多企业而言，并购带来的效益要高于内生增长。我们长达十年的交易研究显示，开展过并购交易的企业，股东总回报平均为4.8%，而没有并购交易的企业平均在3.3%。
在并购交易数量创下历史新高的同时，积极投资者对并购效率的要求也越来越高。因此，企业必须重新思考怎样才能从并购中获得更高的价值。并购整合带来的颠覆效应是合并后的企业实现最大潜力的一个机遇。以并购交易价值最大化为战略目标并没有错，但大多数并购方却没能实现这一使命：在对352名企业高管所做的全球调查中，我们发现，对协同作用的高估是导致高管对交易不满意的第二大原因。
并购为什么不成功？这是个时机和优先级的问题。合并为重大成本改进创造了一个独特的时机点，员工也期望公司在并购整合期间会发生变化，因此，此时是大胆变革的最佳时机，但这个窗口期很快就会关闭。而我们发现很多公司急于验证交易主题，将初期的重点仅仅放在近期风险管理、及如何取得尽职调查中确定的协同作用上，而未能挖掘出最大的并购潜力。那些在初期被搁置或未经规划的整合优化议题，往往再也不会被实施。合并后的企业忙于业务的日常运营，甚至无法实现交易前的协同目标，也就更不用提其他优化目标了。
优秀的价值创造者不会只停留于整合。他们会进一步有条不紊地发掘及筛选额外的绩效提升目标，并为实现合并后企业的最大潜力而制定一份详尽的计划。他们对整合前后的内部能力有着清楚的认识，他们为每个职能部门都制定了最大潜力愿景，并根据他们所处的具体情况组织资源、规划绩效改进举措的时间表。成功实现并购价值的企业往往将整合分为若干个阶段，即规划、整合与优化阶段。这三个阶段的顺序和时间安排确定了是否能够实现价值的最大化以及组织压力的最小化。在整合管理办公室的领导下，各整合团队根据与领先组织的对标分析制定自身的目标，分步确定合并后的组织能够实现怎样的最大潜力，并为企业跻身行业前列制定好路线路。在协助客户实现并购整合最大潜力的工作和研究中，我们发现了以下三条通往成功的不同途径以及企业选择不同道路的理由。
最大潜力优化
选择这条路的企业需要全力、迅速、全面的投入，以显著提升合并后企业的竞争力。这类收购方在整合后往往会进行运营优化。如果交易前的协同作用分析与被收购公司的最大潜力存在不一致，或者收购方为收购支付了高额的溢价，我们会建议企业选择这条激进的路线。公司在职能和运营上重叠性高或者客户颠覆风险低的情况下，最大潜力优化也不失为最佳方法。另外，由于自外而内的尽职调查存在一定的局限性，合并后企业可能会发现一些合并前并不明显的潜在机遇，这种情况下企业采用最大潜力优化也较为常见。
一家多元化的工业企业采取的就是这种最大潜力优化的方法，在并购完成后的一年里不断寻找改进机遇，并最终发现了价值2亿美元的改进机遇，包括供应链中的协同作用和共享服务效率、以及通过加强交叉销售、提高渠道渗透率、加强新品开发和地域扩张从而实现的收入提升。
能力导向的突破
某些能力，比如采购能力，是一些并购交易是否能够实现最大价值的关键。这类并购交易只需将精力放在少数几项优化工作上，聚焦某几项能够决定新公司成败的关键能力上，而不需要全方位的依次优化。比如一家建筑设备租赁公司只需要根据尽职调查中识别的机遇开展整合工作，然后重点关注两个关键领域上的能力：销售运营和客户忠诚度。该公司识别了销售业绩改进的一系列举措，包括改进客户与销售团队之间的分配对应方式、实施共享服务等。为了提高客户忠诚度，公司引进了提升车队可用性的技术，以提高准时交付率。
分阶段优化
而对另一些公司而言，依次在动员、整合和整合后阶段对出现的特定机遇进行优化可能是更好的选择。当管理层需要应对两家公司在运营模式上的巨大变化或并购本身会严重影响组织的稳定性时，考虑周全的分阶段方法往往是首选方案，尤其是两家的经营活动重叠极少，但客户方面存在较高的颠覆性风险，或者按照收购方的最初计划将被收购公司作为一个独立的业务部门。但这套深思熟虑的方法有一个风险：公司可能会因等待的时间太长而错失良机。
无论选择何种途径，企业都需要在整合规划中制定一个最大潜力愿景和执行路线图，以及在行动方案的激进程度、举措的顺序安排上做出关键决策。我们建议企业在制定这些决策时要考虑到风险价值，执行难度以及客户颠覆性风险。三条途径都能从并购中创造巨大价值，最重要的是选定其中一种方式，从而为股东带去他们所期望的巨大变化。
