Managershare：是什么让一个二流队员组成的团队获得了超一流的成功？大量科学证据表明，决定因素在于心理，尤其是领导者促进彼此信任、做出正确决定、创造高绩效文化的能力。
在2004年，希腊在国际足球界最为激烈的联赛欧洲杯中一举夺冠，让整个世界为之震惊。尽管团队队员多为外围或是普通球员，甚至连黑马也称不上，但他们战胜了法国，并且两次击败了东道主葡萄牙，最终举起了冠军奖杯。即使是铁杆球迷，最多也只能叫出希腊队里两名球员的名字。然而，几乎没有人能够忘记，作为一名联赛获胜几率只有150/1的队伍，他们取得了多么非凡的集体成就。
是什么让一个二流队员组成的团队获得了超一流的成功？大量科学证据表明，决定因素在于心理，尤其是领导者促进彼此信任、做出正确决定、创造高绩效文化的能力。如此才能使得团队目标高于团队成员自身利己目标，每个人都像同一个生物有机体的不同器官一样有效运作。正如文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）的名言：“个人之力汇聚为集体之力——团队、企业、社会、文明正是基于此而运作的。”当然，这适用于所有团队，但如果你正领导着一个二流团队（成员在能力、才华或潜力方面都只是平平），那你的领导力就更为重要了。事实上，如果你正领导着一个二流团队，那你本人必须成为一名一流的领导者，否则你的团队将始终与胜利无缘。
尽管高效领导者的风格各有不同，但他们往往拥有一些相似的性格特征。首先，他们有更好的判断力，这意味着他们能够做出好的决策，从过往汲取经验以及避免犯下同样的错误。其次，他们拥有更高的情商，能够在压力下保持冷静，与团队建立起紧密而有效的联系并在面对胜利时保持谦逊。再次，他们始终极其努力，富有抱负，对他们已获的成功永远有那么点不满足。这就是为何他们没有洋洋自得，而是始终满怀渴望、一直发奋工作。
此外，任何领导者都能运用以下4条重要策略来让团队更加高效。这些关键的管理理念对二流团队成员也行之有效，并且能够将多个表现平平的成员组成一个表现优异的团队。如下所言：
1、愿景
将二流成员组合为一流团队的首要因素就是愿景，即针对某个有意义且可达成使命制定的必胜策略。是的，所有团队都需要一个愿景，即使是一流成员组成的团队也同样。但如果是后者，你也许可以只提出一个比较模糊的未来构想，或是一个随时间推移而变化的目标，再或是一个并没有具体实行方案的目标。但如果你的成员并没有那么出众，那你就必须保证你制定的目标明确且不会改变。这个目标要能让他们费一番功夫，但又不能难到让他们一蹶不振。你还要计划不同执行阶段并制定策略，让团队按部就班地实现目标。如果战略是正确的，成功就不再那么取决于成员的个人才智了（而且你的竞争者总会犯一些错误）。
2、分析
无论领导者有多聪明或经验丰富，有了数据的助力，他们就能够做出更明智、更好的决策。数据能够跨越所有的偏见和政治因素，创建公平与透明的文化。它还强调了带动团队业绩的关键因素，将成功分割为多个易操作的因子。当然，将数据导向型信息转为有用的知识时，直觉仍然是必需的，而且还有很多问题是数据无法解决的（见第4点）。但拥有更好量化业绩监控系统的团队总会更有优势，而且反馈的效力也往往依赖于分析的准确性（见第3点）。
3、反馈
元分析研究已经表明，个人与团队的反馈能够使业绩提升大概25%.获取大量反馈但技能较低的团队的业绩，因此得以超过技能更高但不获取反馈的团队。为何反馈如此重要？因为它让个人与团队都能够调节工作力度——动力的精髓在于自我调节，但只有准确的反馈才能取得有效自我调节。当然，反馈对于纠正错误和完善表现来说也是必不可少，不提供反馈的领导者则可能被认为对团队业绩与福利漠不关心、毫无兴趣。当你管理一个二流团队时，至关重要的一点是你要坦诚告诉他们的相对局限性。比起让他们相信自己比实际上更出色，不如告诉他们，他们需要更加努力地工作，才能减小他们和对手之间在才能上的差距——因为如果单就技能或是潜力来看，他们都会失败。
4、士气
领导者的工作之一，就是提升员工参与度。虽然个人敬业度及其重要，但团队敬业度才是关键。你也许有的是一个二流成员组成的团队，但当他们拥有相同的价值观、驱动力和动机，而且像朋友一样关心对方，他们就会为了彼此表现更好。因此，任何一名领导者都应该花大功夫着眼于将他/她的团队成员团结在一起。如果他们不团结，团队内的竞争就将毁掉任何集体成就，导致团体失败。这看上去就像一条常识，但太多经理太过专注于管理流程和工作绩效的正式形式，却忘记了构建人人敬业的文化。此外，当领导者更多地只关心自己的职业生涯，当成功的判断标准并不是团队业绩，他们就会忽视并且最终疏远自己的团队。
简而言之，通过正确的战略、收集准确的业绩数据、给出精确的反馈和构建与维持高士气，好的领导者能够将二流员工组建成一流团队。拥有一流团队的领导者很少有能够做到以上几点，因此能够这么做的领导者无疑很有希望能够成功。
就像希腊足球教练奥托·雷哈格尔（Otto Rehhagel）在被问及团队夺冠秘诀时所说的那样，他强调成功主要与他和球员之间的关系有关：“我很珍惜他们，我对他们始终怀以最高的尊敬。我知道他们的动力所在。我并非是通过委员会在领导他们。我会为自己的选择负起责任。”
本文作者Tomas Chamorro-Premuzic是霍根评估系统的CEO，同时是伦敦大学学院商业心理学的教授以及哥伦比亚大学的教授。
