应用篇
1.招聘时如何应用人才测评工具？
招聘中的测评基本可以分两种情况“劣汰”和“择优”。一般“劣汰”可以做能力素质的测评，也可以简单理解为智力测评。“择优”可以针对招聘岗位选择对应的岗位胜任力测评。北森测评解决方案可以应用在校园招聘中和社会招聘中，并且根据不同岗位或层级进行测评。
2.高管做人才测评应该测点什么呢？都到那个level了，好像人才测评测点什么都不合适？
高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。
因此，从人才测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
科普篇
1.测评时应该主要关注什么，技能还是品德？
测评中具体关注技能还是性格或心理特征，需要根据企业测评的岗位和实际的测评应用方向来定。比如：在招聘医生或教师时专业技能比较重要，但如果是销售岗位，建议可以做销售潜质测评。针对招聘用测评，内部盘点用测评，所使用的方式也会不同。所以说，要根据不同的具体应用方向选择不同的测评工具。
2.有人做完人才测评，结果显示人岗匹配度很高，但是工作干得很差，都有哪些可能的原因呢？
有些HR一遇到这种情况就开始怀疑人才测评的准确性，觉得人才测评忽悠人。这可是真是冤枉人才测评了！人才测评本是极好的，你若对其原理了然于胸，便不会心生误解了。
人才测评可以告诉我们该员工具备的这些素质可以帮助他胜任这个岗位，但潜能的发挥由很多因素决定：比如是否在正确的岗位上、与上司是否match、与同事是否融洽、薪酬待遇是否满足期许等等。同理也会衍生出另外一个问题，有些人才测评显示员工潜质不好，但他的业绩却还不错，这个理解起来可以用勤能补拙，潜质并不出色的时候员工通过自身的努力掌握工作技巧从而取得不错的业绩，但此时我们只能说他在目前的岗位上不错，未来选拔、升迁等等就很难预测。
所以，这就提醒了HR们，当这种绩效与人才测评结果不相符的情景出现时，记得关注诸如工作态度、工作环境、团队成员等更大范围的因素。
3.都说人才测评的常模很重要，常模到底是个什么样子？
在中国，一位男士身高1.75m一定属于非常标准的身高，而在西方国家则是个矮子，对比的人群不一样所以同一个1.75m也有了不同的意义。所谓常模就是我们要对比的群体，常模让我们明白测验结果分数的意义，常模是在人才测评中用于比较和解释测验结果时的参照分数标准。一个题目的分数本身意义不大，有意义的是他在某个群体中的表现是什么样子，而常模就是它对比的这个群体。
如果被测者是中国人，却使用了国外的人才测评产品，势必导致测评结果不准确，不具备参考性。
另外，人才测评的常模不是一成不变的，也要随着时代,环境的变化，重新构建常模，才能达到测评的准确性。
4.我发现人才测评可以测的东西非常多，是不是全都测了就对员工的了解是最全面的呢？
与其通过大量的评估全面的了解员工，不如明确出企业需要哪些素质，而后考察员工是否具备这些素质更重要。我们每个企业都有其自己看重的东西，对每个岗位的要求都不太一样，企业能够了解到这些素质状况就够了。当然，对于企业管理层，尤其是高层可能有所不同，我们需要关注这个人本身是个什么样的人，但这也是不需要什么都测一遍。
另一方面，全测的成本高、耗时长、投入的精力大，而且大部分员工并不乐意参与如此冗长的人才测评。
5.为什么同一个员工用不同的人才测评，有时候测出来是自信心强，有时候是自信心弱，什么情况？
人才测评当中所说的“自信心”有着被赋予的特定的含义和解释，也就是我们说的维度定义，它可能与我们常规上理解的这个人是不是自信不是一个概念。比如，北森人才测评产品当中自信心的维度定义是：接纳自我，充满欣喜，对自己做事有把握。这与我们平时理解的自信心是有所不同的。
每个企业的人才测评对于维度的定义都不同，所以考察的内容也不同，造成人才测评结果不同也很正常。这就要求HR在使用人才测评时务必深入了解维度定义是什么、到底要测的是什么。
6.一个同事做了两遍人才测评，得分差别很大，应该相信哪一个？
首先我们建议两次人才测评的相隔时间段在三个月以上，不建议短期内重复人才测评，因为这会影响受测者的心态，从而导致人才测评结果的缺乏真实有效性。比如，当被通知再次测评时，有人会觉得麻烦，从而草率作答；有人会担心之前“选了不该选的”而在态度题上刻意隐瞒真实情况；有人会怀疑自己的之前的答案错了，而故意选择与之前不同的答案…..任何情绪波动尤其是负面情绪都会使员工无法在人才测评环节中表现出真正的自己，也给HR的识人用人工作平添了几分困扰。然而当遇到特殊情况HR不得不在短时间内对某员工重复测评时，请HR务必照顾当事人的情绪，尽量避免情绪因素带来的后果。
7.我想把人才测评报告发给员工，这样可能有什么问题不？员工一般的反应是什么？
很显然，如果抛开具体的人才测评使用情境的话，员工的反应一般可分为两种：一种拿到结果觉得“挺准的”；另一种则认为“不准”，从而产生失落、抵触等情绪。
因此，HR在给员工做人才测评报告反馈时要注意以下两点：一是结合人才测评的使用情境进行反馈，例如，当人才测评用于评估某员工该接受什么培训时，HR可以如实反馈结果；而当人才测评用于选拔时，HR在反馈时就需要特别照顾到对方的情绪对于后种情况。另一方面，HR在进行反馈之前一定要深入研究报告、研究素质维度定义、研究分数，知道如何帮助受测者接受报告。另外反馈报告时也可以加入一些个人感受，例如我感觉你平时在工作中是怎样的，你觉得呢？但切忌指责。
8.员工非说自己的人才测评不准，该如何跟他们解释？
首先肯定的是企业认为员工的人才测评报告是否是准的。员工在认为自己测评结果不准的时候多数是在低分区上，那作为专业的HR首先要确认我们认为这个报告是否是准确的、可参考的。如何进行反馈的话，首先还是要吃透报告、吃透维度定义，能够与被测者就报告进行深入的分析，只有自己专业性提高了如何反馈也就只是技巧的问题了。
