让高管谈自己公司表现出众的原因，他们通常会说是因为有杰出的战略而且能得到坚决到位的执行。但如果问问诺和诺德CEO拉尔斯·索伦森，是什么将他推上了本次《哈佛商业评论》全球100位最佳CEO排行榜榜首，他却给出了截然不同的回答：运气。
总部在哥本哈根的诺和诺德公司成立于20世纪20年代，最初生产胰岛素，后来生产一种新发现的药物。时至今日，对糖尿病治疗方法的需求大幅增长，全球糖尿病患者数目接近4亿。在制药业内，胰岛素产品市场的增长速度仅次于肿瘤药物，而现在诺和诺德掌控着近一半的胰岛素市场。此外该公司还涉足了生长激素、激素代替疗法以及血友病药物领域。
索伦森阐述了自己十分温和的领导方式——这种风格放在北美颇为反常，在斯堪的纳维亚则不尽然。以下为采访节录。
HBR：你们的公司是否过于依赖治疗单一疾病的产品？
索伦森：有时会有行业外人士来跟我说，“你们收入的80%都依赖于糖尿病治疗，应该开展多元业务。”但我始终觉得，你应该做自己了解的、擅长的事情。过去我们尝试过不少多元化战略，全都失败了，原因是科研和商业上固有的不确定性，以及我们自身的不成熟。所以我们的发展一直是完全顺其自然的。
HBR：那么向糖尿病相关的领域发展怎么样？
索伦森：33年前我进入诺和诺德，曾经犯过一些非常愚蠢的错误，其中最糟糕的一个就是尝试涉足血糖监测领域。大家都说，“这么做很合理。你们公司做糖尿病治疗产品，就应该向血糖监测发展一下，向顾客提供更多产品。”但做血糖监测需要的技术不一样，监管结构不一样，销售和分销都不一样。照那样做下去，我们不会获得成功。类似的例子我还能说出很多。所以在过去20年里，我们始终专注于自己真正擅长的领域。
HBR：假如将来糖尿病得以完全治愈，你们的公司会怎样？
索伦森：2000年我成为CEO时，曾预测我们会在15年后治愈糖尿病。如今我们还需要下一个15年。治愈糖尿病是远大的目标。我对公司员工说：“假如我们最终能够治愈糖尿病，公司业务大半没落，那是我们的荣耀，你们可以在其他任何地方找到新的工作。我们作为一家制药公司为社会做出了杰出的贡献，那是一件非常了不起的事。”
HBR：你们在世界各地以不同的价格出售维持生命的药物。具体是怎么安排的？
索伦森：我开始管理公司的时候，制药业正经历一场公关灾难，事关在南非如何为艾滋病药物定价。我们出售的不是艾滋病药物，但我开始考虑，如果糖尿病药物也出现这种问题怎么办？我们要如何回应？我们的回应之一是成立一个独立的非营利性组织，名叫“世界糖尿病基金会”，其目的是扶助糖尿病治疗能力较弱的国家。我们从销售胰岛素得来的利润里抽出小部分投入基金，将这笔基金拨给东亚、非洲和一些拉美国家。基金会成立后，非政府组织批评我们的声音就彻底消失了。
HBR：你们销售的是针对性很强的通用产品，这种战略不多见。
索伦森：咨询顾问会说，公司不应该这样做，没有用。但这种战略能保证我们的声誉。较富裕的患者想要的大部分高级产品，一些国家的患者负担不起，向这部分人提供高质量的通用产品，也就是人胰岛素，这样做对我们有利。
HBR：你为什么用三重底线来衡量成果？（三重底线指财务底线、环境底线和社会底线——译注）
索伦森：我们的理念是，公司社会责任不是别的，正是将公司长期价值最大化，因为就长期而言，社会和环境问题会成为财务问题。这是实实在在的。而且诺和诺德部分归丹麦某个基金会所有，因此我们有义务让公司长期价值最大化。
HBR：社会和环境问题长期而言怎么成为财务问题的？
索伦森：如果我们继续污染，相关法规就会更严格，能源也会更加昂贵。社会这方面也一样。如果我们不好好对待员工，在本地社区不好好履行企业公民的义务，不向贫穷国家提供低价产品，政府就会强制推行相关法规，最终让我们花一大笔钱。
HBR：有人认为企业社会责任是无法衡量的，试图对这类行为进行量化本身就是错误的。
索伦森：对这个问题，公众看法不一。也有人积极提倡衡量企业社会责任，还有一些学者在尝试寻找并改进企业社会责任的衡量方法，比如提出共享价值的迈克尔·波特。
HBR：为什么很多公司不为长期考虑？
索伦森：这些公司有股东施压，要创造短期价值，与增强公司长期可持续性背道而驰。股东动动手指就能把他们的资本转走，而在制药业研发一个新产品可能要花上20多年。
HBR：你会劝告其他CEO忽视短期压力吗？
索伦森：美国公司的CEO无法忽视对股东的责任。你可以说“我要在今后15年里持续提高股东价值，这两年先别催我，财务暂时会有点紧张”，但除非你自己手中持有大宗股份，并且说服股东们相信等到15年后会比现在卖掉股份获得的价值更多，否则你的业绩表现不佳，公司很容易被收购。如果社会想改变这种局面，惟一途径就是看看养老基金的投资行为是否大幅改进。
HBR：你担任CEO已为15年，领导风格有什么改变？
索伦森：我从运营那边过来，所以不得不改变自己对工作性质的认识——不再偏重运营，更多的是为公司设定方向。我必须更注重为公司设定基调和价值观，并且亲自与员工和股东交流。这对我来说是不小的转变，因为我习惯了运营业务、销售产品和制造产品。最近我更多地参与研发，因为我必须引导资源的走向。虽然我不是专业科研人员，只懂得一点点生物学，但也觉得科研是最让人激动的。我们的科研人员对我非常有耐心，这些年来他们教了我很多东西。
HBR：是什么造就了杰出的公司领导者？
索伦森：这个要看情况，取决于公司性质、历程、愿景、财务资源、其他资源以及社会环境。
HBR：你如何形容自己的领导风格？
索伦森：我是斯堪的纳维亚式领导风格，以共识为导向。这个原则贯彻在我们的管理流程中，我必须与同事们在所有决策上达成共识，如果无法达成共识，所有反对意见都须上报董事会。不过，早先我在美国工作过6年，受了很大的影响。我比一般的斯堪的纳维亚公司领导更激进一点。
HBR：斯堪的纳维亚公司CEO的薪资远远低于美国CEO，这对你的领导方式有影响吗？
索伦森：我看到在去年的最佳CEO榜单里，我的薪水排名很低。我的薪水是我们公司希望形成内部凝聚力的体现。做决策的时候应该让员工参与进来，并且让他们知道他们的工作并不只是为了给我赚钱。而且，虽然在榜单里我的收入算是低的，但我一年赚的钱也比一个蓝领工人一辈子赚的还多。
HBR：CEO和员工薪资差异较小，领导就更轻松？
索伦森：是的。还有其他事情也会让高管和员工之间产生距离感，比如高管用不用私人飞机。我们诺和诺德虽然是个大公司，但我们的高管不会这么做。使用私人飞机会给下属传达这样一种信息：高管的时间比员工的时间更宝贵。没错，就某些方面而言的确是这样，但从理念上讲，这会让我们之间产生鸿沟。我不喜欢那种距离感。
HBR：你怎样让员工保持参与工作的热情？
索伦森：人都喜欢振奋人心的事。他们希望投身于我们治病救人的事业。所以我们带病人过来跟员工见面，凸显我们的成就。假如没有我们的药，全球会有2400万患者继续忍受病痛折磨。在工作中救人性命，这件事情太能鼓舞人心了。
HBR：很多公司所在的行业不是治病救人的，这些公司要如何激励员工？
索伦森：那就难多了。我真是特别崇拜那些制造钢材、床垫之类东西的人。他们到底是怎么让员工保持高昂的工作热情的？比我们这行困难多了。
HBR：别的公司能从你的创新战略中获得什么启迪？
索伦森：你需要真心实意地回答3个问题：我们的优势是什么？我们有什么能力？我们敢于承担怎样的风险？然后以你自己的答案为基础，试着建立长远却非遥不可及的愿景。要做到这一点，你要对自己跻身的特定行业和市场有深入的了解。
HBR：还有别的经验可以分享吗？
索伦森：一开始我就应该说的，我不喜欢“全球最佳CEO”这种概念。这是美国视角，是个人崇拜。我会说，是我带领的团队造就了全球最卓越的公司之一。这跟全球最佳CEO不一样，大不一样，特别是在制药业这个产品研发时间线长达20到25年的行业。你处理的是前任手中未完成的事业。也许你是世界上最棒的CEO，但却接下了一个烂摊子；也可能前一个CEO花了15年建功立业，后一个人接手过来就成了英雄。
