企业领导者渴望能有神仙般的一周：没有任何会议，或者任何在大厅里进行的“一分钟”谈话或任何形式的打扰——基本上，就是整整一周可以只用于做事情，而没人来打扰，这种想法可谓人之常情。这样的一周是不是就会效率特高？
金宝汤公司（Campbell Soup Co.）的前总裁兼CEO科南特（Douglas Conant）的回答是否定的。所有那些会议、聊天和打扰都是关键的接触点，领导者能通过利用这些接触点完成许多工作。
在《接触点：瞬间创立有力的领导关系》（TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments）一书中，科南特及其合著者诺加德（Mette Norgaard）声称，每一次面对面的交谈都能帮助领导者传递公司的战略和价值观，并提升他的影响力。领导者可以利用每一次互动的机会提升员工的参与度、发现需要优先处理的事务并推动任务的完成。
在下列对话中，科南特解释了接触点的概念、如何管理接触点、如何充分发挥接触点的作用、应该倾听哪些内容和如何设计接触点。他认为领导者在这方面付出的努力是值得的。正确处理接触点不仅会改善会议和日常工作的效率，还会改善领导者的工作效率。
接触点的概念
什么是“接触点”？
接触点就是你与另一个人或另一个群体进行的涉及某个主题的日常接触。接触点并不需要全都以预定会议的形式进行。加州大学欧文市分校的研究员马克（Gloria Mark）通过研究发现，大多数人在被他人打断之前只能持续工作11分钟。而在这11分钟内，他们会想起这样那样的事，自己打断自己两次。所以，如果你认真算一下就会发现，人们在连续工作时不被打扰的时间平均只有四分钟。他们总是在挤时间完成真正的工作，因为事实是：如果今天有四分钟让你专心工作，明天就只有三分半钟。
在我和诺加德深入研究这一课题时，我们意识到领导者真正的工作在于以卓有成效的方式处理所有的接触。当你被打扰时，当你接听电话时，当你与希望跟你交谈的人在大厅谈话时或在工厂遇到有人向你提问时，在这些短暂的时刻你的效率究竟有多高？这才是领导力会涉及的真正工作。你如何利用这些短暂的日常接触发挥作用，决定了你对所在组织的影响力，并最终影响了你的声望。
这么长时间以来，人们一直都认为领导力非常高远的——要成为领导者，你必须上商学院，读完所有相关的书本。我们的结论是，有效的领导者能够高效利用每天数百次的接触点。他们正是利用了这样的机会，以亲力亲为的方式实现其自身战略和价值观。
每一次打扰都能成为一个接触点
到底是一次接触点还是一次打扰，这取决于领导者的思维？ 是的。每一次打扰都能成为一个接触点，只要你能够相应地采取三个措施来解决问题：倾听、归纳和推动。我们称之为“接触点三板斧”。倾听打扰的内容，以某种方式对问题进行归纳，然后推动对话。这就是处理接触点的方法——你只需要20秒就能完成。要点在于重视此类对话并对之加以充分利用，而不是终止对话好让自己回去继续工作。
关于这个流程在现实生活中的运用，您能给我们举个例子吗？
譬如说你在大厅遇到了某人，他有话想跟你说。你要做的第一件事就是专心倾听。然后，你应当弄清楚这是谁的问题。是他的问题，你的问题，还是你们俩共同的问题？
在你专心听了20秒（或不管多长时间）之后，对问题进行归纳。你可以说，“好的，在我看来，你的意思是这样，这就是我们现在面临的问题。”在他对此表示肯定后，你再寻找某种方式推动这个问题的解决。如果他需要你批准某事，你可以说“去做吧”或“等一下，请跟某某及某某商量”。如果是他遇到了问题并向你寻求建议，你可以提供一些建议。但在每个接触点，你都应当切实地推动相关事务的进行。
以提供协助的心态加入互动
倾听、归纳和推动看起来需要你投入大量精力去做分析，投入许多热情以协助他人。你如何能拥有这么多的精力并保持专注？ 我们建议你以提供协助的心态加入每一次互动。因此，在你完成倾听、归纳和推动三个步骤之后，找个时间问问你自己或另外一方你们之间的互动进展如何。你是否还能为他做点别的事？就这么简单。
如果你希望你的员工敬业，你就必须积极参与这些互动。我建议你最好在互动中投入热情。我发现，当我这么做（倾听、归纳和推动）时，我会把与他人的每次交谈视为一个提供协助的机会。这反过来给我更多动力去参加每一次的互动。
这会给产能和效率带来什么影响？
要回答这个问题，让我先给你介绍一下我们建议人们在互动中注意的四个“A”。你需要alert、abundant、authentic和adaptable。Alert的意思是关注。Abundant的意思是总是考虑可能性而不是会受到哪些限制。Authentic的意思是你必须全身心投入到这些互动中。Adaptable的意思是根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。
过去的四年半间，我们把大部分时间都用来研究这一概念，我们发现有意识地运用这种方法的人可以主动面对各种问题并采取积极的态度。因为员工在与这种风格的领导者打交道时会更自在，他们在遇到问题时会更快地向这样的领导者求助。这些问题通常会在演变成大 麻烦之前就被有效地处理掉了，也就是说在它们还是小问题时就得到了有效控制。
现在，如果你不是真心参与互动或者不是真的想协助推进某一问题的解决，你很快就会发现员工敬业度开始下滑。但是，如果你致力于建立员工高度参与企业各事务的文化，你就必须培养与有效处理接触点相关的能力。
珍惜每次互动的机会
不管怎么说，你能否在倾听、归纳和推进每一个接触点的同时，推动人们面对并解决问题？
当然。多年来，这一点一直对我很有帮助，因为我希望给予他人尊重，给他们机会在必要时对问题加以详查。但是和大家一样，我也每天都有许多等待处理的事情，所以我倾向于直奔主题。我发现，如果我认真倾听，并且人们也确信我对他们提的问题上心了，我就能以比他们觉得我没有全身心投入时快得多的速度找到某种方式归纳问题，并推动它的解决。
这里涉及的另一个方面就是管理预期，尤其是对时间的预期。如果接触点发生在大厅里，我通常可以说：“我现在只有两分钟时间。有什么我可以帮你的吗？”如果还需要后续讨论，对方可以给我发一封电子邮件，或者和我约个时间再碰面。但是许多接触点都可以在几分钟内取得进展。
鉴于你反正都要跟别人打交道，不如用比较有成效的方式来处理。你也可以选择轻视或回避。但所有证据都显示这对工作的有效开展没什么好处。除此之外，你在接触点中与之进行互动的对象往往都是当时想跟你交谈的人。据我们所知，这可不是每天都常有的事，所以我们应该珍惜这种机会。
你是否把接触点的概念视为领导力模型？
也不尽然。领导力模型能够提高接触点的效果，但我们尚未发现能让所有人都觉得完美无缺的模型。每个人最终都必须找到属于自己的方式，但我们认为你必须为此而努力——这不是凭空就会发生的。我们的建议是，先让自己熟悉现有的领导力模型。做好研究，找一个你觉得可行的领导力模型，然后根据自身特点加以改良。
领导力确实需要努力培养，也应该努力培养。如果你立志成为领导者，应当把领导力当成一门技术，你必须成为努力研习这门技术的学徒。如果你不愿为此而努力，那么你就只能付出多少，得到多少。高效领导者依靠的可不仅仅是天分。我认识的每个高效领导者都努力培养领导力，并一直研习这门技术。你钻研得越多，就能找到越适合自己的领导力技能，你也就能成为一个更有效的领导者。
