managershare：企业领导人常常因为关注短期目标而忽略制定长期战略，沃顿商学院的专家是这样解决这个矛盾的。
企业领导人常常因为关注短期目标而忽略制定长期战略。沃顿麦克创新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management）研究主任保罗·休梅克（Paul Schoemaker）表示，这仅是提高战略性的阻碍之一。
最近，沃顿知识在线和休梅克探讨了战略领导力问题，休梅克和与史蒂芬·克虏伯(StevenKrupp)合著的管理学书籍《赢得长久游戏：战略领导人如何决定未来》(Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future)中重点探究这一问题。
以下是访谈具体内容。
沃顿知识在线：企业领导人面临着哪些挑战，促使你们创作《赢得长久游戏》这本书？
休梅克：我们遇到过许多领导人。他们（尤其是想成为领导者的管理人员）经常告诉我们，他们在业绩评估中得到的反馈往往是表现出色，具有出色执行力，但最后总会补充说他们还需要增强一点战略性，以免错失市场发展良机或竞争主动权。他们接着想：“我怎样才能做到这一点？”
他们问老板：“您指的是哪方面？能不能具体些？”——老板只会说：“学学韦恩·格雷茨基(Wayne Gretsky)吧，要能预测冰球的滑向。”但这样的回答远远不够。
沃顿知识在线：你们在书中设计了一份问卷调查，供读者评估自己的战略领导力。能不能讲讲问卷的问题以及你们希望帮助读者评估哪些方面的能力？
休梅克：我们觉得问卷的形式相比诸如“要有远见”、“承担责任”之类的概括性建议更为具体。某种意义上，我们把战略领导力分为六个方面，比如预测外部环境或组织内部斗争中的变化的能力，以及挑战自我或质疑他人观点的能力（尤其是在这样一个不断变化的环境中）。我们的关注点在于，领导人如何在外部环境改变时采取战略性措施。我提到的这些能力对这一点尤其重要。
比如，能够以全新视角洞察事物发展态势，能够在充满不确定性的环境中果断决策，这些都需要勇气，你不能坐等信息。能够动员大家为同一个目标共同奋斗，这无疑也是领导力的体现。但是怎样动员大家？怎样协调差异？怎样处理矛盾？这些都不是可以轻易学来的。
这份问卷所涉及的每种能力，其问题都会关注你是否经常参与选项中的活动。回答完问题之后，答题者会对自己有个大致了解。他们可以绘制一个小六边形，看他们在这六个方面的得分，然后主要关注哪方面不足。我们会给出具体建议，帮助他们弥补最大的不足。
沃顿知识在线：每个章节，你们都会通过“规则”(discipline)的视角看问题。能不能和我们具体谈谈？
休梅克：我们一直在思考领导力到底指是什么？是一种能力？资质？适应力？技能？也许是这一切的综合。“规则”这个概念有三个关键特征。
第一，基于知识。无论打桥牌、运动或是弹钢琴，人们遵循的规则都是以知识为基础的。
第二，接受约束的规则，能坚持把一个项目做到底，不轻易受影响或分散注意力。第三个特征，正如其他任何一种规则，你无法通过阅读获得。要建立一套框架体系，然后不断练习——就像玩乐器一样。
我们觉得“规则”具备这一切含义，但也有艺术性特征——规则的艺术，比如武术等。这未必是一个科学模式。我们可以根据客户需求自定义，视文化和环境而定。因此，必须知道如何应对约束我们的复杂多变的环境——这是规则概念的内涵。
沃顿知识在线：您能给我们举几个非常成功的战略领导人的例子吗？
休梅克：每一章的第一部分，我们都会介绍一位大家耳熟能详的领导人。第一章节主题是“预期”，我们介绍的是太空探索科技公司(SpaceX)首席执行官伊隆•马斯克(Elon Musk)。他是一位了不起的发明家，按理说也十分富有。现在，他正在研发特斯拉电动汽车。他的确把这些当作一种规则。在一次电视节目中，主持人问：“你怎么会这么有创造力？”他答道：“大多人想要有创造力，但却不尝试……我要求我的工程师们都具备创造力。我们不需要想法平庸的人。”他还说：“我会很努力地想新点子，想到头疼。”因此，战略领导力需要你像作家或运动员那样不断努力。
我们也介绍了方济各(Pope Francis)，他领导的是一个似乎机能失调的组织，有人会说这个组织存在很多棘手的问题。这很难说，在某些方面他的确很保守，但在其他方面，他又很崇尚自由，很杰出。
每一个主题，我们都会介绍我们认为很有感染力的领导人。在“企业发展”那章，我们介绍的是杜邦公司(DuPont)前首席执行官查尔斯•霍利迪(CharlesO. Holliday)。2007年，他捕捉到微弱的表明经济将受挫的信号。那真的是很微弱的信号——比如杜邦酒店的订房量在降低，这是他从酒店服务台得知的信息；当他在日本的时候，一位日本顾客现金用完了，想延期付款；一些规模大于杜邦的汽车公司不愿透露他们的生产计划。他获得的这些信息是零碎错杂的，但就像夏洛克•福尔摩斯一样，他把零散的信息拼凑到一起，先于其他人预料到了即将发生的事情，因此，杜邦比其他企业更好地应对了金融危机。
沃顿知识在线：您能给我们举几个缺乏战略领导力的公司案例吗？
休梅克：这样的例子太多了。柯达(Kodak)或诺基亚(Nokia)，任何发展不成功的公司都可以作为案例。
我们介绍的是乐高公司(Lego)，这家丹麦公司生产的塑料积木非常可爱，获得巨大成功，但三四十年之后，该公司濒临破产。这是因为他们没能预测市场的变化。信息技术革命带来了很多电子游戏。乐高公司位于丹麦比隆市，雇员占全市人口近三分之二。你可以想象公司濒临破产给整个城市带来的打击有多大。之后他们和卢卡斯影业(Lucasfilm)签订协议，获得制作《星球大战：原力觉醒》乐高积木版电影的特权。《原力觉醒》拯救了乐高公司。
沃顿知识在线：最后一个问题，你们希望读者从这本书中获得什么？
休梅克：首先，我们希望有志成为战略领导人的读者能够意识到，在这个充满不确定的环境中，他们需要融合战略性和领导力——要超出现在的普遍状态。普遍状态是，领导人制定策略，其他人只负责执行。但在一切未知的环境中，企业的发展不能仅依靠现实条件，因此领导人需要发现善于迅速捕捉动态并能及时采取应对措施的人才。
我们还希望读者在阅读杰出领导人故事的同时，向他们学习。我们的视角很国际化，不仅仅介绍美国领导人。我们介绍的领导人来自世界各地。希望读者读完这本书后，愿意去引导其他人。
而已经具备较强战略能力的领导人可以用这本书作指南，告诉那些他们认为应该提高战略能力的人该怎么做。
