Managershare：一个优秀的首席执行官所具备的能力也是一个优秀的中层领导所固有的，你需要辨别和发展那些有能力和有愿望领导整个公司的人。
长期以来在管理圈有一个错误的观念，即“首席执行官说了算”，我把它称为管理层谬论。如今，首席执行官已经不再是一个绝对的最高统治者，更多时候，他必须学着以平等地位中的第一人来领导，而不是一个高高在上的领导者。首席执行官需要确保他们制定的战略被有影响力、有说服力和有秩序地执行。而没有任何一个首席执行官靠单打独斗能做到这些。
要培养追随力，即培养更多强大的追随者，其中一个方法就是向中层领导者授权。对这个方法持怀疑态度的人可能会想：向中层领导者授权会不会逐渐破坏首席执行官的权威呢？依我之见，结果恰恰相反。因为中层管理者在他们管理的结果中有既得利益，授权将激励他们更多地投入工作。而且这样一来，高层领导者将有更多的时间来完成更多的其他工作。
中层领导力不仅仅指管理能力或者成为一个好的管理者，而是从整个组织的高度来做事情，包括战略性地思考、计划以及执行，等等。高层领导不用亲自执行，而是让中层领导者来执行，而中层领导者则学着进行战略性的思考和行动。
如何做成功的中层领导者
从中层施展领导力，也就是沃顿商学院教授尤西姆（Michael Useem）所说的“向上领导”，需要中层领导者有统观全局，找准自己领导角色位置的能力。
成功的中层领导者必须做好以下几点：
从大局考虑。
管理是关于怎样做好事情的学科，很多管理者习惯于从细节考虑，因为管理者最终只需要为自己部门的事情负责，而不是整个公司的事情。注重细节固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一种从大局考虑的方式，可以偶尔想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一样，领导的关键就是将可能变为现实。
对他人有影响力。
没有说服力的组织将一事无成。中层领导者一定要有说服力，这建立在两个要点之上，好的口才和成功的案例。真正的影响力在于领导者本身是一个有价值的资源和一个可靠的人，而这两点是通过他完成的成功案例和取得的成就来证明的。你可以说的天花乱坠，但是如果你做不出什么来，你将永远不能有效地领导。
能够应对否决。
生活中被否决的情形总是多于被认同。学会应对否决。这一点上需要学习的好的例子是演员，通常他们出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的应对法则是告诉自己，被否决的是这事情，而不是自己的个人能力。管理者们必须像演员一样看待否决，被否决的不是他们本人，而是他们扮演的角色。避免自我否决的关键就是将自我与角色分开。
坚持。
如果你没有偶尔被打败，说明你努力得还不够。失败并不可耻，而拒绝你可能克服的有价值的挑战才是可耻的。如何应对否决是最重要的。而应对否决需要坚持，而坚持是成功的内在动力。对于领导者来说，成功的动力始于自身，但又离不开团队。
组织需要能迅速从失败的打击中恢复的领导，他们不仅想让自己变得更好，也想让组织里的其他人变得更好。如果说当今的经济衰退还有一线复苏的希望，那就是一代积极进取的领导者正在学会应对困难。他们现在所磨砺出来的能力将有助于他们未来几年的发展。
着手实施中层领导
很少有执行官像赫塞尔本（Frances Hesselbein）那样了解中层的力量，赫塞尔本担任美国女.童子军（Girl Scouts of America）的首席执行官已很长时间。对于中层领导她甚至自己创造了一个名词：环形管理。
就像她在《赫塞尔本论领导才能》一书中所说的，如果组织结构是环形的，她要确保首席执行官处在组织的中心位置。但她所指的并不是获取权力的中心，而是分享权力的中心。她认为她的角色更多的是一个引导者，通过鼓励员工做决定来提高员工的责任与主导性。
因为我们处在一个不景气的经济环境下，发展高层领导者就愈加重要。通过从内部提拔和从外部聘用两种方式结合，公司可以发展出一些高级领导者。而从内部中层预备高层领导者需要遵循“先准备，后执行”的原则，这也是一个久负盛名的军事价值观。
领导者可以通过以下方法促进发展中层领导：
让员工知道中层领导的可能性。
高层领导者必须让员工知道他们想让员工发展，而这种发展不只是设定拓展目标，而且是承担起更有挑战性的任务。告诉员工公司里有哪些事情可以做，然后引导员工朝这些方面发展。
鼓励岗位轮换。
岗位交叉机制的功能是多样的。它能鼓励员工学习新技能和与不同背景及专业领域的人相处，它也是了解公司业务的快捷方法。岗位轮换能让员工的工作更多地强调学习新技能，而不是结果，在使用新技能时，也就产生了责任。（在过去，公司总是在很短的时间内仓促地确定有潜力的管理者。这样的举措导致责任的缺乏。因为在管理者的经营成果还没有得到评估之前他可能就被提拔了。这种举措更多强调位置，而不是学习。）
呼吁个人自主思考与行动。
对有些人来说，学习战略性的思考和行动很自然，但对另一些人来说却很勉强。因此一些高级管理者需要花时间来解释怎么样算是战略性的思考和行动。如果中层管理者能将自己从日复一日的战术性努力中解脱出来，花更多的时间思考她能做些什么来提高效率，推进创新，以及为公司增加更多的价值，她就具备了战略性理念。
这种理念转变会让有些人感到迷惑。但对另外一些人来说是一种解放。但是不要放弃那些领悟的比较慢的员工，他们只是需要更多一点指导。所以要教会员工怎样是站在一个更高的水平上工作。要点：战略性工作意味着少一点与下属的日常互动，而多一点与同级和上级的日常互动。
建立向上领导的文化。
高层领导要做下属的后盾，这在一定程度上意味着如果下属失败了，高层领导会让下属的个人职业不受影响。你需要允许下属尝试，同时，如果他们尝试失败，你要与他们站在一起。如果下属知道他们首次犯的错误不会毁了他们的职业生涯，他们会更愿意去做一些新的尝试。
承认领导力遗产的重要性
首席执行官特别需要培养有能力的中层领导，其另一个原因是这关系到他们在卸任时能为公司留下什么。这是高层领导都会遇到的一个很有悬念问题。如果说努力往更高职位发展的能力原来很重要，突然之间它变得不那么重要了，而满足与支持员工变成了最重要的。
领导必须满足员工的期望。他要做的最重要的就是影响员工，让员工服从他的领导。就是说首席执行官不用亲自去做员工要做的工作，他只需要给员工指明方向并进行指导。
高层领导还需要鼓舞士气。他们的工作重点是让员工明白在公司内做一些事情是可能的也是迫切需要的，这样员工不仅知道了完成任务的重要性，而且亲身感受到这种重要性。首席执行官的影响至此而已。你需要做的是让其他员工也同等地感受到事情的紧迫性，并和你一样战略性的思考、计划和行动，只有采用中层领导的方式才能做到这一点。
广告界传奇人物奥格威（David Ogilvy）有一些鼓励中层领导的有效方法。就像传记作者罗马（Ken Roman）在他的《麦迪逊大道王者》（The King of Madison Avenue）一书中所写的，奥格威每次在开董事会之前，都要在每个董事座位前面的桌子上放上一个俄罗斯套娃玩具，在最小的一个套娃里放着一个纸条写着：“如果你聘用的人能力不如你，我们将成为一个矮人公司。而如果你聘用的人能力比你强，我们将成为一个巨人公司。”
这种理念帮助奥格威将自己的公司发展得极具创造力和活力，也帮助他招募到能带领公司向更高水平发展的新一代领导者。奥格威的同事夏兰泽（Shelly Lazarus）就是奥格威成功培养的中层领导代表之一，她担任奥格威公司的首席执行官多年。同样的，夏兰泽也很鼓励中层领导。
一个领导者成功与否是通过结果来衡量的，即通过他们取得的成就来衡量。通过一个领导者在卸任时他所领导的公司的状况，可以很好的评价这个领导者成功与否。在经济大萧条中，有太多的高层执行者在卸任时给公司留下一个烂摊子，回想一下，他们完全是一些失败的领导者。
如果将这些经济灾难归因于没有能够鼓励一个更强的中层领导是有一点牵强，但是如果当时有一个更强的中层领导，而且他们被允许表达自己的想法，一些让人震惊的冒险举动可能会减少一点，尤其是金融领域的冒险活动。
为公司留下的是什么，这真的很重要，因此，首席执行官以及他的高层团队需要预备一些接班人。你需要鼓励那些能独立思考，自主行动，以及能做出有益公司的事情的人。
一个优秀的首席执行官所具备的能力也是一个优秀的中层领导所固有的，你需要辨别和发展那些有能力和有愿望领导整个公司的人。
发展有领导能力的中层领导是一种明智的管理举措。它不仅能够在不久的将来创造一个更强壮的组织，而且能够让中层领导为以后履行高层领导职务做更多的准备。这项举措让中层有更多空间发挥和锻炼才能。
并不是所有的人都适合当高层领导，但那些有这个能力的人应该尽早被预备起来。即使中层管理者职位不变，如果高层教导、鼓励并呼吁他们展示领导力，他们也会充满自信地去做。中层领导将提高公司的生存能力，促进公司的繁荣。
作者John Baldoni是一名领导力顾问、高管教练、演说家。他著有八本有关领导力的书，包括Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up。
