如果你的员工对你说，“我有事情和你说。”那么你心情跌入低谷是正常的。没有经理乐意听到说手下的员工找到了另一份新工作。但是你如何来应对这个问题？你是提供另一个机会？还是接受他们的离职？或者其实这一切只不过是员工为了得到晋升而耍的花招？
专家说
真相是员工要离职了——这种事情不可能按你的计划来。你不能恐慌，而应该还原事件的真相。“不管最终员工有没有离职，这是一个好机会，”Dick Grot这样说道。他是绩效管理咨询师以及HBR工具目标设定和绩效回顾的作者。
这是你作为经理进行自我反思的时刻，一个可以更好地学习你的组织，团队和你自己的机会。Claudio Fernandez-Araoz补充说道。她是全球高管研究公司EgonZehnder的高级研究员以及《和时间以及事物无关，都是关于人的问题：成功取决于你周围是否有最好的人》（It"s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best）一书的作者。
保持冷静，注意倾听
不要直接对员工的离职请求作出反应——不管你是如何的沮丧。即便你很难在这种情形下思考，也要获取更多信息。Grote建议你对员工说，“再说一点。”这样做，不但能让你拥有思考的时间，也会让你了解更多关于员工新工作的信息。Fernandez-Araoz也同意这样的说法。“用更多的时间来让员工告诉你关于公司，行业，老板，同事和新工作的更多细节。”他也建议问所谓的“4T”问题：（新工作的）任务，时间（何时开始新工作），团队（新工作将会和谁共事）以及技术（如何开展新工作）。这样的对话应该是面对面的。如果离职员工只是给你写了封email，而你们又在同一个地点工作的话，那么你应该直接走到他的办公桌旁。Grote如此建议说,如果你们不在同一办公室，那么就要想办法见面，至少应该打一个电话。Fernandez-Araoz则说，“会面对于开放和坦率的讨论不可或缺，这种情况下双方都非常需要这种交谈。”
戳穿明显的谎言
有时候员工会利用新的工作机会来从你这里骗取晋升机会。Fernandez-Araoz建议，你能通过问上面的这些细节问题来发现员工是否真的想要离职。你要同时观察非语言的动作，看员工是否真正的兴奋。如果你确定他们只是虚张声势，不要害怕，直接戳穿他们的谎言。“如果是真的，那么员工无论如何会离开，如果不是真的，你就能知道你打交道的这个人的人品究竟如何。”Grote这样说。
考虑员工的价值——并采取相应的行动当你倾听并理解了员工所提的新工作后，下一步计划取决于你多想留这个人。“每个经理都应该非常清楚手下的人对团队和组织能贡献什么价值，”Grote说道。理想状况下，你已经开始采取措施来留人或是请人走，所以，这只是继续你的计划而已。
如果你对员工离职不感到难过：“恰当的表达感激之情，”Grote说。找出员工离职的原因——这样做可以帮助你团队其他人的留任——然后祝愿他一切都好，并开始计划他的离任。你应当“使用这个机会来提拔对空缺岗位做好准备的潜力员工，或者，如果内部找不到合适的人，就从外面找一个。”Fernandez-Araoz这样说道。
如果离职的是明星员工：想尽办法了解员工的新工作和你能提供的差距，强调留任的好处。花时间来“教育员工如果和你在一起能得到的好处”，不管是进一步的学习机会，涨工资或是奖金，还是将来的晋升和成长。Grote说道。同时，提供留任更有吸引力的条件。比如，你可以考虑转换员工的角色，提供更多的培训。虽然你可以对离职员工给出更高待遇，但是Fernandez-Araoz并不建议这么做，因为这样做大多数情况下会“后院起火”。他说只有在离职对你造成非常大的伤害时你才会采用这样的做法。Grote同意这一说法：给出比对方更高的待遇“只会起到一时的作用，因为员工认识到你在留用他，出来的结果往往是你能多给多少钱。”
不要毁了沟通之桥
即便是有价值的员工离开了，不要怨恨。相反地，找时间做个离职面试，这样你可以收集到关于工作，组织和你自己的更多的反馈。同时“在恰当的时候安排一次告别会，或是和团队共进午餐。”Fernandez-Araoz这样说道，“感谢员工很重要，并对你和公司对于个人发展作出的贡献表示庆祝，即便这意味着我们不再一起工作了。”和离职员工保持联系。有一群老员工的社区在招聘时是个非常有吸引力的卖点。
预防下一次离职
员工离职的好的一面是，你能从中学到“竞争智慧”。Grote说：“其他的雇主提供了什么？如果团队还有人要离开，可能的原因是什么？”这些问题的答案能帮助你更好地留住人才。“很多时候，员工是从离职面谈中第一次知道他们的价值所在，”Grote说道。同时，Fernandez-Araoz说，在你脑子里应该有一张清单，上面有那些“有竞争价值和实力”的员工的名字。
应该记住的原则
该做的：
询问新工作的详细情况
向离职员工解释留任的好处
了解团队中最有价值的成员
不该做的：
表现出沮丧，不安以及感到背叛
立刻开出更高待遇—这样做会后院起火
当你感觉到员工只是虚张声势时，不敢戳穿员工
案例1：找出真正原因
Rachel Bitte是Jobvit的首席人力资源官，她经常建议人们如何应对员工离职情况。因此，当她的人力资源业务伙伴提出离职时，她并没有吃惊。这位员工对公司非常有价值，“符合我们公司对于这个角色的所有要求”，她通过“推动和拉动”问题来了解更多信息，比如“你做这个转变的动因是什么？”“是不是有一些事情触发了你的离职，比如绩效评估？”，通过这些问题，她试图找出员工离职究竟是被外部吸引，还是对内部环境和当前角色的不满。
Rachel并没有想在一次谈话中就收集完所有信息。“有时候当告别的话说出口后，焦虑感下降以后，谈话反而更为丰富，”她这样解释。虽然在第一次员工告诉她新工作提供了更好的机会和待遇，然而后来员工又承认其实他觉得现在的角色没法得到快速发展。Rachel请她的老板同员工进行交谈来“展现我们对留任员工和从中学习非常感兴趣”，她同时和公司的其他同事交谈，从他们的视角出发，来获取员工离职的原因。
最后，员工“对于什么是重要的东西作出了自己的决定”，辞去现有工作并开始新的工作。Rachel并没有将员工的离职看作是自己的失败，因为这件事帮助她更好地理解谁才是工作的合适人选。“人们的生活总是不断变化着——家庭，公司，标准。如果他想更快的得到发展，那么现有的岗位对他来说确实不是太理想。”
案例2：如果可以，说出顾虑
Catlyst咨询公司是一家提供古董专业服务的公司，公司的一位咨询顾问最近找到公司管理合伙人Ronald Recardo，说他在另一家私人古董公司找到了一份高级职位。Ronald非常诧异，因为这个人是他的继任者，并且很快将被提升为合伙人。Ronald约了他一起共进晚餐来讨论一下离职的原因。“结果是他对我们的领导风格，他自己的福利待遇，以及工作带来的激励都非常满意。唯一的顾虑是出差的频率和距离太远。”Ronald解释说。Catlyst公司的顾问80%的时间都花在路上，而员工则迫切需要时间来建立自己的家庭，并赡养老人。
因为Ronald非常想保留该员工，他创造性地改变了员工的职责。这位咨询顾问曾经是位非常优秀的写手，Ronald让他负责管理公司的博客，写文章，更新市场动态，这样，让他的出差数量减少了25%，并允许他一周在家工作2天。通过这些条款，员工同意留任，而Ronald则认为这是一个“双赢”的局面。
案例3：不以高待遇留人
Cheri Spets Farmer是Grace Bay集团的首席咨询顾问。当她是某个电视台的总经理的时候，曾经遭遇过有价值员工离职的危机。那位员工是财务经理，“为团队提供了独特的价值。他比我知道的所有他的前任都做的更好。”但是有一天下班的时候，他找到了Cheri的办公室，说他已经接受了另一家电视台的邀请。
Cheri和员工做了一次“交心”，了解为何员工想要离开。她了解到员工觉得没有被充分利用价值。她花太多时间在问题员工身上，没有给予他足够的关心。当Cheri问员工自己如何看待职业发展时，员工说他想要更多的责任和认可。Cheri知道这是她能给出的。所以，Cheri没有用更高的待遇来挽留员工，而是承诺让员工“更多地对他的工作有投入感。”“我把他放进了非正式的管理培训项目中,”她解释说道，“我邀请他参加通常他不会参加的会议，在其他团队成员前征询他的想法。”员工对于新的角色非常高兴，因为现在他觉得自己是“有价值的资产”。
本文作者Amy Gallo是哈佛商业评论的特约编辑，也是《HBR管理工作冲突指引》一书的作者。她的著作和演讲聚焦于办公室动态。
