在一次采访中，思科CEO约翰·钱伯斯表示，对手们的信息自己了如指掌。
他说：根据自己的观察，他能预料到，对手将在未来市场上领先自己一两步。起先，我也以为他是夸大其词，意在制造噱头，仅此而已。
为了验证他的猜想，我采访了一些企业的最高管理层人员，在职抑或退休，他们有前美国航空公司CEO鲍勃·克兰多尔、前哈拉斯赌场CMO大卫·诺顿、培生教育CEO威尔·埃斯里奇以及前美国沃茨水工业集团CEO帕特·奥基夫。无论从事水管装置还是经营赌场，这些高管都一致同意钱伯斯的说法，甚至认为他还有点保守。
事实上，我发现有四种策略，可以帮助我们对对手的风吹草动了然于胸，然后超过他们。
第一，寻找对手弱点，等待机会。
“了解对手的弱点，而后采取对应的策略，这是不二法门。”培生教育前CEO指出，“曾有一位竞争者，卯足了劲提高企业的盈利率，不过也留下了可趁之机。我很清楚，这意味着他相对比较重视短期利益，而忽视产品的长远发展。为达到短期销售目标，他试图撬走我们的高级销售人员。
因此，我们就需要更加努力的留住我们的销售精英。与此同时，我们继续投资长期产品，发展海外市场，因为在短期目标上，一时半会儿，他是不可能赶上我们的。”
第二，发挥你的长处。
前哈拉斯CMO、凯撒娱乐的副总裁大卫·诺顿指出，企业的管理者必须知彼知己，要像了解自己的长处和短处一样去剖析对手。曾在麻省理工受训的经济学家盖里·乐夫门后来成为哈拉斯赌业的CEO,雇佣了数名金融专家，其中就有前美国航空公司的诺顿。
在他们眼里，博彩业不过是多数人的游戏。他们的对手有拉斯维加斯金沙公司的CEO谢尔登·阿德尔森，这位赌王赌博的时候往往根据自己的直觉，曾在澳门和新加坡开赌场赚的盆满钵满。
阿尔德森在亚洲的大胆举措使其一举超过哈拉斯，但是诺顿回应说，他的管理团队并没有因此抛弃他们的数量优势，像滚骰子一样大幅改动策略。相反，乐夫门决心大规模借用他们对赌场顾客行为的量化知识，同时，美国本土的市场份额增加了一倍，国内市场上终于扳回一局。
“我们使用数据，推行个性化营销，吸引和留住了顾客。”诺顿说，“说到拓展国内市场，我想没有人能够像我们一样下大力气，不惜花重金分析数据，训练员工------这样才能建立一个全面的忠诚计划。”
第三，鼓励你的员工监视对手。
前美国航空公司CEO鲍勃·克兰多尔像钱伯斯一样，密切关注自己的竞争者，甚至有过之而不不及—他鼓动全公司所有人力去做这件事。“就像管理一个全国的情报网络，”他说，“如果你管理的好，每个人都知道，什么事都很重要，那么所有的信息流就会流向管理层。
例如，当一个芝加哥的票务代理收到另一家航空公司代理的正在寻求更大的发展空间的来信时，她就应该告诉上司经理，由经理给部门主管打电话，部门主管再票拟意见。由此，高层能判断出对手的意图，要么可以增加更多航班，广泛占用现有的空间，要么想其他法子给对手使绊子。”
第四，直面竞争。
关注对手，不必躲得远远的，也不必完全陷进去。事实上，面对面的交流能够省不少事。美国沃茨水工业集团是一家全球性经营水管、用水安全和设备控制的企业，其CEO帕特·奥基夫主要通过收购来扩大沃茨公司。他的主要精力都放在了搜寻收购对象并且了解相关信息。
“我个人很痴迷于观察我们的竞争者，”奥基夫说，“相比其他的竞投人，如果这个时候让他们报价，那我对这些竞争对手更感兴趣。但也没有必要欺骗他们，因为他们的CEO都知道我是什么人，还主动给我出示他们的产品。我也经常参观，询问他们是否愿意加盟沃茨家族。”
钱伯斯的观点在任何行业都无可否认。CEO们有能力也有必要了解对手的一举一动，估计对方的优缺点及偏好，这样才能制定相对应的策略。
译者 shuerhaqi
