今天着重想谈的还是关于建班子的问题，因为实际上第一把手最重要的工作是要把班子建好，回忆我在94年以前创建联想初期的时候，在前十年有两件事情花的力量最大，第一件事是跟环境做斗争，这个希望现在在座的我们大家不要再有，在当时计划经济的环境下，办企业真是非常困难；第二个怎么样保证能够建好一个稳定的班子，这对后边的一系列工作都能奠定基础，这个班子很重要。
“是不是一定要建班子？”
讲建班子的时候，我先讲是不是一定要建班子，这一点还是根据自己的情况再考虑考虑，我自己想的是如果你的企业想做大，就得建班子，但不是所有的企业都要建班子。有的企业它比如说就是三四十个人，二三十个人，那就不一定要用建班子的方法去做，人活着确实有不同的目的，有的人活着是为了生活，有的人生活是为了活着，有的是中间又发生了变化，当坚定不移确定工作就是为了活着，其实有个二三十个人的事儿做做就可以了，在这种情况下其实未必要班子，但是这个一定不是大家想做的事。
“建班子干嘛用？”
关于要不要建班子，相对于在座的大家不存在大的问题，但是为什么要建班子呢？建班子干嘛用？我自己觉得有三点好处：
第一、应该讲是群策群力。
群策群力的意思无非是事大了，根本一个人做不了，必须得是一个班子来做，因此群策群力是很重要的。我当年的时候，最早我自己所在的班子调整过三四次，逐渐逐渐地调整到后来的位置，一开始虽然有班子，但是那个班子起不到群策群力的作用。当班子真的是群策群力，大家分工去做就极其起作用，这是第一点。
第二、其实在做大的时候，有可能会遇到艰难的环境，就会体会到有班子以后威望会大为提升。
CEO如果是单人独马，你跟下面说起事来人都可能不听你的，如果你是集体做的决定，再往下边推进的时候，这时候其实力量要大得多，特别是解决某些困难问题的时候，如果是一个班子的集体决议，往下推进的时候要好推得多，所以大家要真正树立领导集体的威信跟势能，因为领导集体的威信跟势在带动这个公司前进的时候是有极大作用的。
比如像联想上ERP系统的问题，还有在92、93年产品质量出现问题的时候，把一杆大旗插在那，大家一起往前冲，谁都不会怀疑，就一定能冲得上去，这个力量会非常之大。但是这是逐渐形成的，必须是有一个班子团结战斗的结果，这一点我体会非常之深。
第三、其实班子到后来的时候要对第一把手进行制约。
第一把手不受制约是不行的，我自己内心有的时候会犯嘀咕，但是有了班子的机制制约我也轻松了。比如参加个活动，一来就希望联想赞助，我真是很难受，这个我实在是不敢去、不愿意去，在当时我主持工作的时候，如果我说赞助，大家都不说话就坏了规矩了。
但是对方会以为，柳传志你一说话还不就行了。有了机制约束，我就说我也是受局限的，我自己能够赞助的有数额规定，董事会有限制，规矩是我要求董事会定的。这个例子很简单，但是实际上有的是比这个重要多的事情，也需要受局限。
后来公司做大以后我觉得给我定的数额太小了，才一两万块钱，我就申请扩大我的权限，董事会开会讨论通过。这个做法本身其实是极其重要的，因为到后来的时候，还有其他一些重大决策的时候，如果你没有限制，这事不好弄。实际上有了这种限制才会使你班子的积极性真正地调动起来。
有的第一把手觉得大家不使劲什么的，有一个以前的同事来跟我讨论工作方法，他觉得怎么调动大家的主人翁感很难，我发现主要的原因是他自己把权全拿在自己手里，不受限制的，别人怎么能够有主人翁感呢？我自己认为这三条挺重要，大家如果认为确实三条存在，就要下定决心建这个班子。
“建班子主要做的什么事情呢？”
建班子主要做的什么事情呢？实际上两类问题，一类是1＋1＜1的问题，这个问题在咱们这不必谈，不存在问题。什么情况下存在？别人给你配的班子，有常务副总、有党委书记，还有什么职工代表大会，几架马车搁在一块，形成一个班子，可是最后什么事都做不成。
咱们要谈的主要是第二点，1＋1＜2的问题，你加了一个班子成员本来这个班子加上去以后应该1＋1>2，结果呢？反而还小了，就是小于2，比1是大了，但是它实际上总体是小的，这种情况其实是很多的。加到一块以后怎么能够让它力量远远大于他们单独的力量的和，其实这就是一个企业体制的问题，这里边涉及到的就是关于1＋1怎么能够大于2，或者大于更多的问题，这是我想着重谈的，怎么能够大呢？你班子的积极性怎么去调动呢？
再下边一个，在班子里分配工作，你CEO本身还是要先弄清楚，你到底要做什么事，你要弄清楚你这个班子，整个要领导几方面的工作，然后你自己在不同的阶段，准备亲自抓哪些。现在咱们CEO什么事全都做，那肯定这个班子就弱，你应该逐渐逐渐地放手，你分哪一块，心里大概得清楚。
比如想放出去这块，这个人确实是弱，你就得叫人去试，找出合适的人来。好比当年我十几个人办公司的时候，我自己也挑了一项业务，做IBM代理，那时候主要由我来带着几个人负责，当我把这个局面打开以后，如果我一直不放这件事，那个事会越做越大，但是你脑子里要清楚，哪些事情你需要放下了，要选人来做了。
所以第一个，这个企业一共有哪些事儿，你自己最后要退到哪儿，你心里总得要清楚。有些事情不是一步就能想透了，因为做企业实际是一个变动的、拧螺钉的过程。实际上对我来说每个礼拜都有一次静思，每个月有一天静思，长年累月的静思，不断地调整得出来的，这点我觉得是很重要的方法。
这只是刚才我说的一个方面的事，情况是在变化，你大概要想一下现在若干方面的事情，我大概要往哪方面调，调得动、调不动等等，当这个问题解决以后，然后你就要考虑，怎么样把你的那件事，分到你的成员中去，让他们能够积极起来，所以建班子第一件事情让他们怎么积极。
“怎样让班子成员积极？”
怎么能积极呢？我这想特别谈的有两点。第一点物质上的鼓励是绝不可少的。这点大家都很容易想清楚，但有的人舍不得，我遇见过一位CEO，他把所有的股份全拿着，不舍得给别人，还要别人有积极性，那肯定做不到。物质的基础我想还是很重要的问题，这一点希望要把到底怎么做想清楚。
我更想说的进到你班子里的成员，当物质层面满足以后，为了把事做大，根据他的贡献，本身他应该有更多的股份，但是方法上还是要考虑，怎么个给法，这里边有很多问题值得研究，我在这不多说。
我想说的是精神舞台怎么给法，这个挺重要。你这个班子的成员，怎么样能让他们都能够虎虎有生气，自己做着做着就把这个事当成命来做，这是怎么形成的？在联想，我们是想高层核心的人你就得有事业心，就得把你的命卖给你自己去干的事业，这个极重要。
因此你就得想，你怎么能够尽量让你的班子里的大部分人有这种精神，这种精神最主要当然首先就是有舞台，你给他分工做了什么事情，分工是不是明确了？责、权、利是不是一致？他管这块事，跟整个的大战局、跟你这个全盘有关系没有？你给他安排一件事，你不告诉他你全盘要做什么事就让他去做，这是一种感觉，这个感觉肯定不好！到了高层一定得说清楚全局。
比如说，最近我们有一个大的什么行动，在这个行动之中你做哪部分，你把这个总的大概意思要告诉他，这就是说在责任上要跟大战局有联系，他要明白自己这块到底做什么？有什么样的权力？这个东西得说的比较明确。最后利益上要有一定的规则，事情当然绝不那么简单，不是大家来了做了分工就完了。还有做到、做不到什么办？这点我们真做到了，确实培养出来人才，所以你得有这个意图。
当然如果再深拉开说的话，这里边还有做法的问题，你比如说对你的助手怎么培养，不同的人有不同的培育方法，原来我最典型说的就是关于指令型、指导型和参与型的工作方式，我最早的班子里边就是指令型，愣说你甭罗嗦按照我说的去做，做完咱们看，这就是指令型的；指导型的是来咱们研究这个应该怎么办，你看这样做合适不合适，以我的意见为主你去做；当这个班子层次高到确实这里边的人都能独挡一面的时候，有很多很活跃的思想，你在这里边只是起综合作用的时候，你就是参与型的了。
有一个通用电器去世了的董事长，在他墓碑上一行字说的挺有意思，说：这个墓里埋的人唯一的长处就是他能知道别人的长处，把他们发展出来，他别的什么都不会。那是一个更高的境界，但是在这个过程之中，我觉得咱们一步一步的来，所以给舞台这是最重要的。
我还要说明一个什么呢？给舞台的规则，不能说我说给谁给谁，大家按照这个去做，到这儿就完了，甚至要定到议事咱们怎么议、定事怎么定，不是说一把手召集就都怎么样。其实我体会文化革命的时候，说夺权，说谁谁谁把印章抢了就跑，挺逗的，重刻一个不就完了嘛。
其实权力是什么呢？我自己体会，首先召集会就是个权力，什么什么会我自己定，什么什么情况下我召集会上讨论，会的议程本身我来决定，其实就是一种权力；然后你可以去作引导，你的企业逐渐做到了，对我们积极性的调动一定起作用。还要弄清楚制定规则的过程，遵守规则的过程，实际上就是民主的根本，民主不就是大家定规则，按规则做嘛。但是确实是要有过程，如果你班子上不照这个运行，能力绝对上不去，就真的什么事都做不成了。所以这个就是我要讲的关于精神激励的问题。
“如何调整不合格的班子成员”
我再三说明这个方法论是最终结果，千万不能马上立刻就按这个做。建班子之中有几个难题，其中第一个难题就是如何调整不合格的班子成员。大家现在都有一个班子，而这个班子我绝对100％的保证在后边是要不断进行调整的，因为你们的目标非常宏伟，都要做大事，而现在你们的企业还非常小，所以这个时候的班子成员绝对是不能满足的。但是对班子成员怎么个调法呢？既然班子里边的人要参与制度的研究，参与到核心问题的讨论，在这种情况下，你怎么去调他们呢？这里边我觉得有两个要素：
第一要素是，你的班子在选人时，如果德才兼备做不到的话，要以德为主。
班子小你别嫌他能力不强，德是什么东西？咱们研究一下，对于一个企业，对联想来讲高要求是要有事业心，我指的是对核心层，没有对所有的员工。对一般的企业我想要求的就是“把企业的利益放在第一位”，我觉得这就是对于一个企业德的标准。
这个为什么重要呢？原因就是刚才讲了班子里的成员一定要有被淘汰的，如果不是以德为主的人进到这个班子里的话，就会淘汰不了，就会产生出无穷多的事情。如果德不行的人进去以后，就会形成宗派，搞乱七八糟的事情，这种事情形成以后，企业是很难弄的。我办公司的早期，班子里的成员有很多不足，我自己心里说，什么缺陷都能容忍，天条不能触犯，搞宗派的人绝对不行，一搞宗派最后有可能形成“癌症”。
所以我在建班子的时候，把防止宗派提到特别的高度。搞宗派是什么？就是到最后下边的关系盘根错节而且形成了一个体系，形成宗派以后，班子里有话就不能放在桌面上说了，很多事情当面说的是一回事，底下还要维护另外一帮人的利益，而且到时候你还不敢动他。只能有你不管的事，绝对不能有你管不了的事！当你想动的时候，一定要动！什么事情会真的管不了了呢？就是形成宗派以后，那真的管不了了。从这个角度来讲，德要放在第一位，这是一点。
第二点是我自己的体会，虽然大家的企业方方面面都有不同，但是我觉得应该这么做，就是话要当面说。
你在你领导的这些人里边，有做得好的不好的，尤其是做得不合适的地方，话要当面讲，不能含糊。这里讲当面说，不一定是全在会上说，两个人在一起要把话讲清楚，一次不行再拿到桌面上说，大家都说不行了，你换他的时候顺理成章，不会有问题。
如果当面话不全讲，你心里跟其他几个人嘟囔，到时候你说换他，他根本没思想准备。我亲眼见过一个例子，要换一个人的时候，有关部门的领导都去了，全是一片夸奖的声音，说你立了多少功，你多辛苦，然后那有更重要的工作需要你去（比如在家里休息），上边这么说，他就觉得委屈不得了。
原因是什么呢？就是从来没人跟他好好谈过，为什么不能谈？如果在座的诸位遇到这样的情况不能谈清楚的话，你们就得想清楚得失是什么，你的面子是什么东西，你的事业是什么东西。一般不能谈有两个原因：
一个原因是你自己本身有被人抓住把柄的时候，那就不能谈。你第一把手自己是不是心怀坦荡，是不是你真把公司利益放在第一位，你要把公司利益放在第一位了，你就敢说，这是一点。
第二点就是关于面子上的问题，面子的问题要克服有一定的难度，有很多人性格很内向，但是我们这些人非得弄清楚是干嘛的，我们是在办公司呢，这是你的事业，你要不把这个放在第一位，那这事就甭做。
我如实讲我的性格跟我没办公司之前，不知道变成什么样了，我原来根本不是这样的，比如说大家在研究室里边，可能一到工间操时间我就是娱乐的中心，天南地北什么事儿都说，到后来办公司就不能够这么随意了，交朋友随便说话就有了问题了，过去两个人要好一喝酒，就会评论一些事情，自然也会评论到人，在评到第三者的时候，这俩人气得就都不行。
你做公司了以后，别人还会跟你评论吗？如果别人光跟你说你不说话，光听人家说，能交朋友吗？但是你真的要做企业就得把事想明白，像这样的问题也包括在想明白之列。所以什么叫学习能力？学习能力实际上就是这些事情看明白以后要改变自己，人家说禀性难移，我相信学习能力强的人，那就不是禀性难移的人，所以要把它想明白就真的能够做到。
有话当面说也并不简单，2000年联想一万多人进行分拆是多大的问题呀，这个分拆真是花大工夫了，那个有业务、有人员、有资产，在分的时候能够非常和平分下去，而且现在看分了以后总体上效果变好，还激发了斗志，确实跟有话当面说清楚形成这种文化是一定有关系的。
当时立南是企划办主任，帮助我策划，全部的过程他全都知道，是不是全都把话提前说好的？话要当面讲清楚。因此我觉得这个是建设班子的一个非常重要的话题。所以，第一个问题怎么调整班子成员，以德为主，再一个是有话要当面说清楚。
说到这儿我顺便再插一个跟这个稍微偏一点的关于所谓艺术的问题，第一把手要定好利用好规则，要讨论问题绝不是说第一把手自己没主意，第一把手一定要对事情有想法，怎么才能有想法？我的做法是实际上对关键人员挨个儿都要有所沟通，在沟通过程之中，如果人家提的对就进行调整，提的不对你想的清楚你还可以说服他，因此到了会上的时候，就能全通了。我们有个关于公司决策中的表决机制，但是我办这么多年公司，基本上没有用过表决机制，这都是充分沟通的结果。
“重大问题不能统一意见怎么办”
第二个问题是对于公司的重大问题不能统一意见怎么办，刚才说表决不是一个很好的办法，表决结果虽然是你想要的，可能那是因为个人服从组织的规则的作用，而实际上个人是有情绪的。我们在做企业的时候，要牢牢记住一个法宝，这个法宝就是企业的利益放在第一位，永远在班子里边不停的说这一点，在做任何事情都要把它立在前头，这个原则牢牢树立以后，它可以解决很多很多的问题。
为什么呢？因为任何一件事情意见不同以后，你可以往原则上推，我们做这件事情的目的是什么？看看与公司利益的关系。一直推到企业的根本利益是什么？你一定要推到最后，因为原则到最后的时候一定是企业的根本利益，哪个更符合企业的根本利益？到这种情况下，不会产生很多直接性的冲突问题。
因为往往以前有重大意见不同的情况，是因为有人带着自己不可告人目的，在桌面上不好谈的时候，这种情况下就麻烦，所以按照往原则上去谈的方法，最后落实到企业的根本利益是什么的时候，这些问题就能解决了，在加上底下做一些沟通，局部问题有一些妥协，就达成一致了。也不是完全没有妥协的情况，但是也要有妥协的计划，这些就是艺术性的处理了，大概就是这么两条。
“如何提高班子成员素质？”
如何提高班子成员素质，其实挺简单，第一是培训，第二是换。培训的过程这里边很复杂，当然不是光指一般的听课什么，关键的是对问题的总结和分析，大家在一起总结分析是一个很重要的方式。我看到班子成员有不太合适的，提高他们的做法首先一定要给他以机会锻炼和我所说的培训，但是到了一定程度还不行，我的做法是换，而不是我长期替他做，长期替他绝对不是办法。
但是你一定先要让他充分地发挥出来，看他是不是确实不行，如果是因为他经验不够，你要给他施展的机会，再不行以后就换。换不见得就是不用他，因为人是不同的，可以调到别的岗位做别的事情。最忌讳的是你自己一直替他做，还叫苦说他不行，这都是最不行的办法。
建班子大概就是这么多内容，还有具体的方法都是很局部的事情，比如班子成员要有什么样的素质、班子组建和分工原则、怎么样议事和决策，最后是怎么防止宗派。对宗派，大家一定要特别小心，联想对这事极其小心，所以一开始创业的时候我们就定下来不允许子女进公司。
不许子女进公司本身实际跟这个有关，当时我和公司的主要负责人的子女学计算机的居多，子女学得都不错，如果都进公司，再互相联姻，真的有可能形成宗派，这将来会管不了，要形成一套体制，这些东西都是要杜绝的，一定要坚决杜绝，不能有一点含糊的地方。
最后最核心的就是理念了，最根本的是第一把手以企业利益为最高利益，我想其实更高追求是要有事业心，要用你对这个企业的事业心来自律，以此形成领导核心。
总结：CEO做好四件事
最后总结一下，CEO做什么事呢？实际上弄清楚，你要当这个CEO，你这个企业的事到底是一个什么事？
你必须理解你要管的事到底是多大？这件事我也觉得不是一天两天能想得清楚的，要经常地想，经常去归纳、去整理、去琢磨。
第二个应该是什么样的人管哪个部分，你既然要用班子来做，你要有分工安排。
第三是你现在安排的人合适不合适，应该是什么样的人管什么样的事，这些人到底和你心目中的是不是一样，这个大家得明白。
第四是如何发现培养合适的人，也许这个人不合适，但是你可以培养的，那个人也许你要换他，你怎么去发现人？其实做CEO，做到最后，就是变成怎样发现人、培养人、用好人这么一件事，我想大概就这些。
（本文系联想控股董事长柳传志在君联资本CEO CLUB第一次活动上的演讲摘录，根据录音整理。）
