女儿9个月大时，孙润华带全家去纽约旅游，两件事让他有点郁闷。一是音乐剧《妈妈咪呀》的门票，到了纽约他发现怎么也订不到；二是他听说在当地流行一种很酷的自由女神像玩法——坐着直升机近距离环绕女神一周，但实际情况是到了当地也已经订不到了。这些项目都掌握在当地的墨西哥人或黑人手里，纵然孙润华已经是资深旅游家，但也一样是没辙。
彼时，孙润华正跟合作伙伴阿乐（龚届乐）琢磨着创业，并且已经锁定了出境游大方向。之前在12580担任高管时，孙润华就知道出境游有潜力，并且迅速提交了报告。但报告交了半年，第一轮结果才下来——“经过几十个省市调研，我公司可全面开展旅游业务”。孙润华等不及了，决定自己做，但具体切出境游的哪一刀还没有主意。
在纽约的经历让开始思考：怎么让中国人直接在国内订到境外最地道的吃喝玩乐？这类产品目前在淘宝上不是没有，但多数是中国的批发商，而且只能拿下台湾、东南亚等语言障碍小的地方，欧美的旅游产品实在太少了，“这件事很有价值”。
孙润华、阿乐两个人加上斯坦福商学院毕业的徐琳把摊子搭了起来。三个人都爱玩——这奠定了海玩的基调。孙润华是创始人兼CEO，阿乐负责运营，徐琳对接海外资源。酷讯的创始人、百度的一名CTO和易融分别给了点天使投资。第一个入职的员工是中国人，随后来了一个法国人，又来了一个丹麦人、瑞典人、阿拉伯人⋯⋯。就这样，一个“奇葩公司”上路了。
创业第一天就是“跨国公司”
海玩散落在世界各地的团队有一个共同的特点：把世界各地的产品卖给中国人。海玩先在中国招聘老外，然后把他们派到其熟悉的地方，去和世界各地的旅游产品供应商谈判。“这件事有一定的壁垒。”孙润华说，“首先，你要跟当地的供应商直接签约，虽然一个中国人和一个美国人或意大利人也可以聊天，但商业谈判时会有很多心理上、文化上的障碍。”
孙润华从创业第一天开始就领导了一个“跨国企业”，这对初创企业来说无疑是个大挑战。海玩在世界各地的“开荒”工作有些类似美团在国内拓展“吃喝玩乐”，只不过，海玩拓展的是意大利、法国、美国、英国的吃喝玩乐。这其实是个又脏又累的活，既是机会，也是壁垒，这支散落在世界各地、“见过世面”的BD团队要去接触三教九流的供应商。
孙润华说起海外商务拓展那点事全是辛酸。在巴黎跟红磨坊谈时，BD发现红磨坊的旅游资源掌握在当地一个意大利老派“家族”手中，只卖线下旅行社，就是不卖电商。海玩的BD磕了很久，直到家族换代，新一茬势力相对开明一些，才算把红磨坊磕下来。
海玩要谈判的对象都是这样，甚至可能是开在遥远的巴西的一个小店。这个生意本身规模也很大，传统的旅游企业不能说不想做，但是没办法做透，他们的办法是去国外找一个当地的华人旅行社来谈，但“华人旅行社在国外扎根不深，不像瑞士、法国人可能几代人都在这里做这个生意，另外很多白人提供的服务和华人的品质是完全不同的”。海玩想给的，是当地最原汁原味的境外游项目。仅仅在伦敦，就有5个同事在调研市场、做BD。
“要是找一个中国人去谈，根本谈不到这么深的程度，必须是纯正的外国人配合一个在当地多年的华人产品经理来做这件事。”孙润华说。
因为老外在当地的作战能力再强，最终还是要把产品卖给中国市场，而他们对中国人喜欢什么产品的理解终归不如中国人深，因此，“中国产品经理+老外BD”是海玩在当地的地推标配阵容。而面向中国消费者的海玩网就更像京东了。但对海玩来说，用户付钱的一瞬间，海玩的服务才刚刚开始。
Managershare：BD，是移动互联网服务内容应用服务的直接提供者（英文简称SP）的业务拓展人员的英文缩写。由于SP所处的特殊地位，使得它必须要有专人来负责与运营商之间的沟通并搞好与运营商的关系。BD的职责主要包括两方面，一是负责与运营商之间的沟通，如新业务的申报等；再就是公关，与运营商的一些负责人搞好关系。优秀的BD可以将这些恶性事件给公司造成的不良影响和损失降到最低，同时他们也能第一时间获得运营商的新动向，使公司能够及时采取相应的措施。优秀的BD除了对SP的业务很熟悉外，他们往往都很有背景，与运营商有很好的关系，公关能力很强。
这种服务的风险不小。游客到了异地，万一发生了纠纷，一次不愉快的产品体验对游客的影响将是不可逆的，游客这辈子可能都不想来了，所以，海玩必须严控供应商的质量。“选好了供应商，就没有那么容易出问题。一旦发生问题，大多都是供应商内部发生了很严重的纠纷。而且在欧美、日韩这些区域，旅游组织对服务的要求苛刻程度绝不会低。”当然，一旦发生纠纷，海玩是“百分之百站在客户这一边的”，不仅是一边倒地给客人赔偿，还要去跟供应商打官司。
90后也会喜欢轻奢
90%的海玩交易额来自境外游。早期发展时，海玩网还“被迫”做一些“机+酒”模式，现在只是帮其他合作机构在网站上挂着类似产品，越来越酱油化。这样的产品在孙润华看来限制了很多旅行的想象力，此外也没什么利润。
海玩追求一种“我已经走遍千山万水，现在想告诉你怎么玩最high”的调调，例如孙润华认为最好吃的德餐在天鹅堡山脚下的小村庄里。他引以为豪的是海玩各个地区的负责人都是资深“大玩咖”，公司里一问谁去过南北极，一片人举起手来。
“出境游看上去是红海，但其实在全球来说仍是一片蓝海。”海玩在海外谈生意的时候，有当地的旅游商漫不经心地说，有个叫携程的公司来找过我们，跟你们差不多。随意的神态表明对方根本没意识到携程在中国是一个多大的公司。
30〜40岁的人群可能更容易成为海玩的目标用户。在孙润华看来，他们是第一批成长起来的自由行玩家，这些人经历过穷游，经济基础不错，现在想玩点“轻奢”。孙润华觉得，接下来要成长起来的90后消费群也会接受“轻奢”的。
“最早旅游的一批人，（以前）出去看风景是为了长见识，现在已经是为了享受了。”坐上热气球看日出，到当地的咖啡馆消磨一下午，或去当地最负盛名的餐馆享受美食——这类人是海玩的典型用户，消费特点是开放，可能不止一次地出过国，行程比穷游一代慢得多，既不会走很多国家，也不会非常勤快地做攻略。
一般达到这个层次的人都是社会的中坚力量，花一个月时间做攻略对他们来说几乎不可能。孙润华也是其中一员。他以前可以从云南徒步走到老挝，但现在让他做着攻略研究怎么到处搭车显然已经不现实了。这就是中坚力量的形成，他们已经不需要再去各地长见识了。
