这是巴黎的周五下午，我花了一个上午去教一批中国的CEO如何高效地与欧洲人一起工作。我问学员：“在这个案例分析中，团队发生冲突时，领导者应该采用什么步骤去管理团队成员的不同态度？”
李莉莉（Lily Li）举起了手，她是一位笑容亲切体态如鸟般轻盈的女士，在匈牙利从事了两年的运营工作, "我们遇到最大的困难是信任，因为匈牙利人并不像中国人一样花时间去经营人际关系。”
我有点困惑，因为我的问题是关于冲突而不是信任。她是不是误解了我的问题？我把听筒贴近耳朵以确保我完全听清楚翻译。李莉莉继续谈了几分钟信任、等级和她在匈牙利的经历，其他中国学员都在聚精会神地听。
从我的角度来看，尽管跟我的问题一丁点关系都没有，这几分钟的评论真是有趣极了，莉莉终于说到点上了：“如果领导者多花点时间去帮助团队建立会议之外的关系，他们就能更轻松地处理争端与冲突。”
一整个漫长的下午，学员的回答都在遵循类似的模式，花上几分钟讨论周边信息，然后再回到主题上。
这种行为阐释了东亚和西方文化规范的关键差异，当然东亚和西方文化是迥然不同的，影视作品里也常常如此表现，但这种差异似乎是根本所在。
心理学家李察·E·尼斯贝特（Richard E. Nisbett ）和増田贵彦（Takahiko Masuda）在一个著名的研究中写到了这种文化差异。在一项实验里，他们向日本和美国的参与者展示了一段20秒的水下场景的动画视频。随后，参与者被问及看到了什么。
当美国参与者提到体积更大、速度更快以及颜色更鲜艳的前景中的物体（例如大鱼）时，日本参与者更多地谈论在背景中发生了什么（例如左下角的小青蛙）。而关于前景和背景中物体之间的依赖关系，日本参与者谈到的内容是美国参与者的两倍之多。
在第二项研究中，美国参与者和日本参与者都被要求“给别人拍张照片“。美国参与者（左）经常是拍一个特写镜头，呈现出所有的面部特征，日本参与者（右）则会把人与环境都呈现出来，而人会显得比较小。
两项研究中有着共同的模式，美国人注重脱离环境而存在的个人事项，而亚洲人注重背景及主要人物与其的联系。
我自己与多元文化管理人员的访谈也证明了这种趋势。在尼斯贝特和增田的研究中，北欧人和盎格鲁撒克逊人一般遵循美国的思维模式，日本人和台湾人则对应着东亚的思维模式。
也许这并不奇怪，西方哲学和宗教的传统原则是，你可以从环境中抽出一个事项并单独去分析它，文化理论家称之作具体思维。
相比之下，中国的宗教和哲学，则强调相互依存和相互关联。古代中国人是以整体来思考，认为万事万物都是在力场上发生。例如阴和阳（字面意思指“黑暗”和“光明”），就是描述看似对立力量是怎样相互依存的。
我们讨论了鱼和照片的研究后，一个中国学员说：“中国人的思维是从宏观到微观，而西方人则是从微观到宏观的。例如，写地址的时候，中国人书写的顺序是省、市、区、街道、门牌，西方人的做法就恰恰相反。同样，中国人把姓氏放在前面，而西方人则相反，还有就是中国会把年份放在月份和日期之前。”
这影响着全球商务人士看待彼此的方式，正如韩国起亚汽车公司的朴培（ Bae Pak）告诉我：“与西方同行一道工作时，我们常常对他们的决策大吃一惊，因为发现他们基本上不去考虑决策对其他业务单位、客户和供应商的影响。”
我曾与波兰经理杰瑟克·马莱茨基（Jacek Malecki）在另外一个任务中合作过，他跟我分享了他的一次经历。“我第一次出差到日本去见我的员工时，跟往常一样进行目标设定管理。我列出团队里每个人的目标，把他们逐一叫进办公室里商谈。虽然我注意到他们在会面中问了很多无关紧要的周边问题，但没有人向我提出，我的做法对他们来说并不如理想，所以我带着满肚子的郁闷回到了波兰。”
后来马莱茨基观察到团队花了很多时间去了解自己对他们彼此的工作要求，再把他们的个人目标结合到一起来统观全局。“现在团队的项目进展得很顺利，但不是以我所分配的方式。”
具体思维的文化里，如果能收到对个人期望的非常详尽的和细化的信息，人们通常会反应良好。如果你指导的团队成员是来自这种文化，把重点放在需要他们在什么时候完成什么。
相反，如果你需要激励、管理或说服某人是来自于整体思维文化，多花点时间来解释全貌和各个部分是如何整合到一块的。
如果你在领导一支国际化的团队，这种认知差异会造成混乱无序、效率低下和挫败无力感。但是很久以前我们就已经知道，团队成员愈是形形色色，创新潜力愈是超乎寻常。
如果你知道有个人看到一条鱼，另一个人看到一个水族馆，仔细思考具体思维和整体思维两种方法的好处，你就能学会把这些文化差异转化成你们团队最宝贵的财富。
