即使是传统企业的巨无霸，零售业效率和战略的引领者，美国最大零售商沃尔玛，如今也被亚马逊给影响到了，截止到2014年1月31日的2013财年，该公司总销售额为4731亿，比前一财年增长1.6%。总收入为4763亿美元，增长1.6%。但纯收入只有160亿美元，跌幅为5.7%，其中2013年第四季度纯收入更是大幅下跌了21%。
导致沃尔玛业绩下滑的原因包括：
1 沃尔玛的核心客户预算紧张：美国工资税的提高和食品券福利的削减，让这些顾客削减了开支。
2 亚马逊的掣肘：沃尔玛美国业务的核心，是3275家近万平米的超级购物中心。在那里，顾客几乎可以买到任何东西，而且据说比别的地方更便宜。可如今，亚马逊在让沃尔玛这些承诺变得有点虚无，亚马逊才让购物变得更容易，尤其是购买电子产品或者洗涤剂等日用品，沃尔玛的价格也不比亚马逊有竞争力。
3 一元店现在也在挤兑沃尔玛：一元店不光低价出售日用品，比起超级购物中心，它的选址更接近居民区。
沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦近日公布了沃尔玛的2014年新规划，称该公司今后将积极投资电子商务，并增加美国境内的小型店面数量——沃尔玛计划2014年增加270到300家小型商店。多数商业媒体和分析人士都赞同沃尔玛这一举措：实体店越靠近消费者，对其自身的发展就越有利，因此增加小型商店数量已成定局。
此外，为支撑日益增长的食品杂货物流服务，沃尔玛还收购了菜谱博客网站Yumprint。Yumprint收集了约2000多家食谱博客，每个月发布1500万份食谱，还开发了移动应用。沃尔玛这次收购主要想利用Yumprint的人才：联合创始人克里丝·克里特登和韦斯戴尔帮助沃尔玛提升其在线商品Walmart To Go的配送服务（该服务包括配送生鲜）。零售商们如沃尔玛及它的竞争对手亚马逊都在试图在在线杂货商品配送服务中杀出一条生路来，尤其配送生鲜食品需要搭建更强大的配送基础设施和完善的流程。
这样一来，大型购物中心+顾客住家附近的小型店，再加上电子商务和移动商务，将会让沃尔玛挽回一些影响力。
但是，沃尔玛能否重新夺回自己在零售领域不可撼动的领导地位，在亚马逊的业务不断扩展后，已被划上问号。在2012年，亚马逊的销售额达到610亿美元，虽然逊于沃尔玛的体量，但该公司才成立17年，有望成为历史上最快达到1000亿美元销售额的零售商。
亚马逊的野心，不仅仅是取代或者挤压沃尔玛，它起步时只是一家网上书店，随后把业务由音乐、影片、电子产品和玩具领域又逐步扩展到了珠宝、服装及汽车零部件等等。当公司成为了网络顶级零售商并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又将自己定位为一家通用技术公司，销售云计算设施，并且提供Kindle阅读器和平板电脑——它早已经步入比传统零售更为广阔的领域。
相比对沃尔玛股票起落十分在意和熟悉的股东们，亚马逊还有一个优势，它并不是作为一家单纯的零售公司起步的，它在人们心目中一直是一家个性十足的高科技公司。尽管它的资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望（2012年，亚马逊在疯狂进军新领域的过程中，总体上是亏损的）。但华尔街似乎已经学会了不去在意这些——这是因为它的创始人，杰夫·贝索斯一再宣称，他的公司有长远打算，这些投资者相信他。
杰夫·贝索斯为什么能做到这一切，回顾亚马逊的历史，亚马逊的最新传记《一网打尽》的作者布拉德.斯通总结说，是因为贝佐斯在几个关键时刻做对了选择。而相比能够灵活向零售商学习的亚马逊，沃尔玛在电商时代能否成功转换自己的部分基因，还有待观察。
解读1：“扩张优先”（Get Big Fast）
这个词最早出现在1996年，当年的第一周，亚马逊月收入已经增长了30%到40%，这样疯狂的增长率使得他们的计划赶不上变化。那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用，亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。
这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是品牌联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊迅速把触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。
员工们很快就从贝佐斯嘴里听到了一个新词“扩张优先”（Get Big Fast），贝佐斯一开始就和沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿的思路不谋而合。他认为公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。
贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务——当然，在当时，这也意味着亚马逊的每位员工都必须加倍努力，没有任何公休日可言了，包括周末。
在顾客印象里，亚马逊只卖书。而贝佐斯却一直想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德.布兰森的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。他想让亚马逊产生更多效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手，于是1998年，亚马逊开始着手开发音乐市场，第二年，他们又进军了玩具和电子产品领域。不久后，这个网站的目标就成了是“万货商店”。
有两种方法可以实现贝佐斯的“万货商店”梦想，要么就慢慢发展——引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类：要么就立刻全线进军。结果在那些年里，贝佐斯两种方法都尝试了。他有一些想法非常古怪，员工们把这些点子叫做“狂热梦想”（fever dream）。
比如，他曾经想购买每位生产商的每一件货品，然后把它们都贮存在物流中心里，这一计划后来淹没在众人的反对声中。贝佐斯甚至大胆想象，是否可以在曼哈顿每个街区里雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。
亚马逊的董事会成员斯科特.库克说：“当时，我看出贝佐斯的工作步调很单一，那就是不惜一切代价地全速发展。”
“坦率地说，我一度认为他不会成功。”
解读2：Miliravi（这是2000年由亚马逊财务部高管创造出来的一个术语，表示价值一百多万美元的超级数学错误。）
从某种程度上说，2000年前后，网络公司的繁荣大多建立在某种信念的基础上。2000年3月10日，纳斯达克指数到达峰值，然后开始震荡，随即开始螺旋式下跌。在接下来的两年里，因为安然公司的倒闭和“9.11”恐怖袭击等事件，投资商不再对网络公司盲目乐观，认为要更加务实地看待它们的未来，这其中就包括亚马逊。
2000年6月，亚马逊股票股价一路下跌，贝佐斯第一次听到了一个名字，就是拉维.苏里亚（Ravi Suria）。这位当时28岁的小伙子在雷曼兄弟投资银行刚入职，做可转换债券分析师。在那年亚马逊发布季度收入后，苏里亚分析了其前一个节日季的巨额亏损，认为公司正处于危机之中，他在发布的调研报告中，预测亚马逊的末日即将来临。
从狭义上说，苏里亚的分析虽然有先见之明，但确实是错的。贝佐斯听取了自己首席财务官和摩根士丹利高层的建议，在2000年2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。
在股票市场崩盘前一个月，这笔交易完成了，之后任何融资行为都越来越难——如果没有这次缓冲，亚马逊肯定会在之后的一年里落得个资不抵债的下场。在苏里亚发布报告之时，亚马逊拥有近10亿美元的现金和债券，足以应付供货商的欠款。
对贝佐斯而言，苏里亚的思想集中体现了非理性逻辑思维的迹象，他的财务主管鲁斯.格兰迪内蒂说：“认为亚马逊出于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。”
贝佐斯对苏里亚的预言总是予以快速反击，也经常在会上引用苏里亚的分析。他在如此紧急的时刻还能保持镇静，“好像血管里流淌的是冰水”，这给他信念动摇的雇员们留下了深刻的印象。Miliravi这个词就是那个时候创造出来的，是由million（百万）与拉维.苏里亚（Ravi Suria）组合而成，贝佐斯非常喜欢这个术语，开始在驳斥他人的悲观报告时反复使用它。
在接下来的动荡两年里，贝佐斯给亚马逊重新进行了定位。他开始重新审视广告方式，寻找降低成本的途径以及邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常，他经常斥责高管们，说他们没有完成他所指定的莫名其妙的高标准。人们今天所看到亚马逊个性鲜明，其中不少特征就是贝佐斯在网络低迷时力挽狂澜的佐证。
具有讽刺意义的是，1999年整个产业的过分扩张，最终导致了亚马逊逐渐成为一家电商平台。玩具反斗城公司虽然从日本软银等公司处获得了6000万美元的投资以创建互联网分公司，却在1999年的节日季赔得很惨。他们不得不和自己的主要竞争对手亚马逊合作——结果这次合作非常圆满。
这笔交易成为了当时亚马逊的一个样板。百思买、索尼这样的巨头都和亚马逊有过类似的谈判和试探。亚马逊还接手了美国在线的购物频道，并且与电路城达成了一笔交易，亚马逊负责对方的存货，对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况。
从长远看，通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。而贝佐斯对这种交易从来都并不满足，他才不愿意把“货品无限选择”（limitless selection）这一可贵的想法放弃掉。
解读3：免费送货
2001年初，亚马逊的地位和前景仍旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人力和扩张方向不明。最早经营的书籍仍旧占业务量大半，多年来平均以两位数上涨的趋势也不断趋缓。亚马逊的首席财务官沃伦.简森为了完成公司设定的利润率指标，说服贝佐斯提高产品价格，贝佐斯开始赞同提高价格，但最终却因为一次会见改变了主意。
2001年的一个周六的早晨，贝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆.西格尔（Jim Sinegal）。两人言谈甚欢。好事多在一些产品上提供超低价格，不做广告，从每年的会员费中赚取大量毛利。它的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来向供货商压价，并且以此提高销售每一件商品的毛利。
在和西格尔见面后，贝佐斯下定决心：不再热衷于理会金融市场的操控；强力与那些大型零售商比拼价格以激发规模优势和用户忠诚度；寻找到公司在哪些方面能做得更胜一筹；不断地降低成本。
亚马逊为此进行的第一场实验就是“免费送货”。
2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大，但确实极大促进了销售。。第二年，亚马逊推出了一项服务叫“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到25美元。
经过了一系列的改变，在2003年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为它历史上的第一个赢利年奠定了基础。对贝佐斯和所有那些在关键时刻与亚马逊同舟共济的员工而言，这意味着他们胜利了。
Managershare+观点：值得注意的是，这个时候，贝佐斯身上兼具的“冷酷无情”的技术属性和与实体零售商的精明——这一双重性格开始显露出来。亚马逊也随之显现出两面：既能向传统零售商学习，又拥有强烈的硅谷创新公司DNA。
随着免费送货引发的内部争论，亚马逊内部的编辑团队和个性化团队矛盾也达到了顶峰。追溯到亚马逊早期卖书的岁月里，编辑部由作者和编辑组成，给亚马逊网站的网页增添了人情味，并且使这个网络商店有了文学氛围。个性化团队则利用数学中的分析和计算方法来提供建议，这些建议是专门为亚马逊的常客特别设计的。编辑部通过巧妙辞藻来向顾客推送产品，而个性化团队则是用冷冰冰的数据为每个顾客建立一个商店，根据统计数据，每个货架上的商品都是该顾客最想买的。
贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向，但最终，技术和算法胜利了：大多数编辑都被重新安排工作或者解聘了；一种叫做Amabot的算法取代了网站漂亮的人工设计内容，它自动化生成内容展示出能与编辑们相匹敌的销售能力，也降低了人力成本。懵懂无知的出版商们几乎没有意识到，这也是后面贝佐斯通过kindle给电子书定价9.99美元，无情压榨他们和作者的前奏——贝佐斯从来都不是什么多愁善感的文化人，他是世界上最好的商人之一。
解读4：订单履行中心（Fulfillment Centers）
捱过了困难期的亚马逊重新恢复了进军新领域的经营业务，例如体育用品、服装、珠宝等等，并把业务拓展到了中国、日本等国家。它已经通过各种途径成长为一个综合性大企业。到1998年末，它才拥有2100名员工，但到了2004年末，这个数字就达到了9000名。
企业规模扩张的同时，管理上的混乱会相伴而生。在亚马逊的物流中心，管理混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能回复正常工作：地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。不断经营新门类的负担一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的规模来看，光喊几句口号是不能满足管理需求的。
贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码。为了治理物流中心的混乱状况，他把任务委托给了年轻的高管杰夫.维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。
事实证明，维尔克是来为前任修正错误的。早在20世纪90年代，一群来自沃尔玛的小伙子为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当公司为满足贝佐斯在仓储和运输上设立的无限目标时，这成了一个花费巨大且不可靠的系统。这种类似沃尔玛物流中心的运行模式，“如果是发送5000卷手纸这样大的订单还可以，但对于小订单来说成本就太高了”。
维尔克具有数学天赋，毕业于普林斯顿大学，在进入亚马逊之前，他致力于企业的六西格玛策略研究。亚马逊的同事很快就意识到，尽管与维尔克交流起来很乏味，但他“是一个相当聪明而且管理周密的供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准。”维尔克一上来就重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们既不叫仓库，也不叫物流中心，他们未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
按照贝佐斯的观点：“我们不是做零售业的”，意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。当维尔克担当起亚马逊物流部主管角色的时候，不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作——他把自己所认识的10为最聪明的员工招至麾下，形成了供应链计算小组。
这个计算小组成了亚马逊的秘密武器，他们为许多问题找到了答案，诸如通过计算，让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。维尔克还在订单履行中心中启用了六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学与之结合起来。
也正是在这一时期，亚马逊得出了结论：第三方供应商提供的软件和设备不符合亚马逊的工作流程，为了让订单履行中心的批量分拣更为顺利，亚马逊不得不重新编写软程序。此时，他们不能退出配送业务，外包给第三方，还要加大投资力度。
维尔克在提高物流系统的效率上不断成功，这使得亚马逊在未来数年都出于行业领先地位。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，技术人员能创造出无数笔不同订单的算法，系统可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣。每个小时做出100完个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本——再由此降低价格并提高销售额。
维尔克说：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，一个公司如果能够在这两点上占优势，毫无疑问会赢得胜利”。
解读5：AWS（亚马逊网络服务系统，Amazon Web Services ）
贝佐斯一直声称亚马逊是一家技术公司，而非零售商，但这听起来只是一种一厢情愿的说法——早期亚马逊的利润大多数还是靠卖东西给客户而获得的。到了2005年，亚马逊建立十周年，亚马逊的股票在这一年里下跌了12个百分点。华尔街看到的是他那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式——谷歌就是后者的代表。
早在1998年夏天，贝佐斯一家和朋友来湾区野营，就见过谷歌的两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林。后来，贝佐斯甚至成了未来竞争对手谷歌最早的投资人之一（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票始终避而不谈）。
但到了2005年，亚马逊和易趣不得不相互竞争，在谷歌的搜索结果里打广告。谷歌此时不但和亚马逊争夺顾客，还互相争夺有才华的工程师——谷歌为员工提供了奢华的待遇。比较起来，亚马逊为员工提供的股票价格却令人失望，员工还得自己付停车费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。
贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业务之外进行投资，拒不接受亚马逊的命运，坚信它并非一家乏味而且利润微薄的在线零售商。在2002年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并于2003年10月发布了书内搜索工具——这导致在科技杂志《连线》首次出现了亚马逊的专题报道。
但亚马逊的科技之路始终步履蹒跚，贝佐斯设立的第一个研发中心A9则曾在通用搜索引擎和一个类似谷歌街景的项目上不断投入，但最终都以失败告终（即便如此，A9也还是为亚马逊网站的产品搜索做了很多改进，并且探索出新广告业务的模式）。
亚马逊似乎是偶然找到了另外一条成功之路。2002年初，网络传播和计算机图书商蒂姆.奥赖利跑到西雅图游说贝佐斯，他认为亚马逊过于孤立，希望它能够改变，比如提供给出版商销售数据数据，让他们跟踪各种潮流并帮助他们决定之后出版什么。贝佐斯当时没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务，所以，起初他回答他没看出亚马逊会从中得到什么好处。
但奥赖利的提议很有说服力，他建议亚马逊应该开发一系列应用程序接口，允许第三方在其基础上建立其他网站。贝佐斯很快对自己的技术人员下达了任务，要求他们能开发出一套工具，让第三方开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。
贝佐斯带来了网络开放的新观念。那年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商、客户以及第三方销售商一起，成了亚马逊的另一批拥护者，而新团队得到了一个正式的名称：AWS（亚马逊网络服务系统，Amazon Web Services ）。
AWS现在的业务是出售电脑基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区日常生活交织在一起，新成立的公司租用亚马逊的空间，并在互联网上运营。美国政府的一些部门，比如NASA和CIA也是AWS的高端客户。AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念，这被视为科技创业公司未来命运的主宰。
即使在AWS上，贝佐斯也仍旧很注重价格问题——他不断降低价格，并且认为亚马逊在成本结构上有明显的优势。相比IBM、微软、谷歌，亚马逊一直有在利润极低的业务氛围中生存的能力。尽管亚马逊一直没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已经达到220亿美元。
AWS的兴起也引发出一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能想到去做这种完全无关的业务？最早的观察家们认为亚马逊的零售业有季节性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务萧条时期出租公司多余的计算机容量。但这种解释已经被亚马逊员工广泛否认了，因为如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。
提供这种基础设施服务的需求其实开始于亚马逊内部，贝佐斯非常倾心于一本叫《创造》（Creation）的书，这本书深奥难懂，但却在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论。它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。
如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜测他们需要什么服务，这样的猜测是基于过去的服务。相反，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并且允许开发商尽量灵活、自由地进入。
