9月4日，亚马逊股价开盘后，每股上涨突破2050.27美元，成功闯入万亿美元市值大关。而过去五年中，这家电商巨头的股价翻了6倍之多。
相比于第一个登顶万亿美元市值的苹果，亚马逊算不上多么赚钱的公司，但它的成长性以及获得的资本热捧，超乎了人们的想象。
1994年，贝索斯浏览一个网站时看到一个数字：2300%——这是每年使用互联网人数的增长速度。他两眼放光，也渴望成为互联网浪潮中的弄潮儿。
一年后，在美国西雅图郊区的车库里，“网上书店”亚马逊(Amazon.com)诞生了。之所以用全世界最大的一条河来命名公司，贝索斯说希望它能成为图书行业的“亚马逊”。
今天的亚马逊不仅成了名副其实的“亚马逊”，而且在它没有边界的业务版图里，还有更多“可能性”的未来。
几年前，曾有媒体问贝索斯：亚马逊的目标是什么？
他的回答一点都不浮夸：我们的理想是成为“地球上最以客户为中心的公司”。他还期望能成为其他完全不同行业企业的模板，让其他行业的企业也能说出“希望在我们自己的行业也实现那样卓越的客户体验”。
“客户至上”思维将亚马逊带上了疾速成长的道路，其对客户体验彻头彻尾的贯彻执行也成为了商界经典的教科书。
1:别老盯着对手
1990年代，当很多人还不知道电子商务是何物时，贝佐斯已经开始用自己的行动验证电子商务的强大了。从1995年7月成立到2000年1月，五年不到的时间，亚马逊以惊人的成长速度创造了一个电商神话。
而今天的万亿美元市值，也并不是贝索斯吹出来的。而是在于，他早早开辟了一个零售的全新经营模式。
虽然亚马逊最初只是在线上卖书，而并没有开实体店，但是不管是哪个国家、哪个区域的消费者，只要轻轻点击一下鼠标，网上下单，都能收到自己想要的书。
网上书店以前所未有的体验，吸引着人们对它的频频买账，这远远推动了亚马逊的快速崛起。
1995年7月亚马逊上线后，雅虎创始人杨致远还发来一封十分友好的邮件：“我们觉得你的网站很酷，愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗？”时至今日，雅虎已烟消陨落，而亚马逊已蒸蒸日上。
亚马逊能够在电子商务领域称霸，远非简单的颠覆别人。亚马逊在做书店之前，美国曾有个叫巴诺的书店，占据10%左右的市场份额，最后却被亚马逊干倒了。
贝索斯说，很多企业都奉行“close following（紧随其后）战略”，也就是密切关注竞争对手的动向，观察对手的行动是否顺利，如果顺利就马上模仿。“对于采取这种战略的公司，我觉得不应该加以指责。但与此同时，他们什么都没有创造。”
在商业竞争上，他认为跟在别人的后面就表示不是以客户，而是以竞争对手为中心的。
为此，亚马逊践行了看似所有公司都懂，却并没有真正落到实处的“客户至上”。这一普世思维，使亚马逊开展的所有业务都围绕此进行，并且创造了业界无可比敌的优势。
在瞬息万变的零售业，贝索斯认为永远不变的只有三件事：一是无限选择；二是最低价格；三是快速配送。所以，他把焦点放在客户身上，始终站在长远角度考虑问题。
例如：在2006年，亚马逊前瞻性地推出基于云计算的服务（Amazon Web Services，AWS），如今已经成为其最赚钱的业务，还打败了IBM，但其在长期没有竞争对手的情况下，亚马逊曾主动发起了降价50次以上的行动。为何？贝索斯说，他不想成为吸引大规模竞争的众矢之的。
这反映的是他在面对商业竞争上无比清晰的头脑，以及富有远见的意识。
在做网上书店之外，亚马逊开辟了许多导致公司亏损、股价下跌的业务，并遭到一些分析人士嘲笑，但贝索斯只是耸耸肩以示回应，因为他深信：如果新举措具有战略意义，那么亏损5-7年也并无大碍。“我们不怕长时间被人误解。”
巴菲特曾评价他：“这是我这辈子见过最强大的商业模式之一，并且这个模式的经营者非常清楚他想做什么，贝索斯每天上班都在做他想做的事情，向着他的目标迈进，丝毫不受外部因素的干扰……”
2:杜绝“一封该死的邮件”
“亚马逊是一家客户公司。”贝索斯说。
为了给客户提供最简捷的方式，让其得到最好的体验，亚马逊通过500多个量化的指标来衡量运营表现。其中，80%以上的指标围绕客户需求来制定。贝索斯始终认为，客户总是对的。
这会不会有些过头？不，贝索斯在这方面是认真的，而且是不折不扣。
《彭博商业周刊》记者布莱德·斯通(BradStone)撰写的《亚马逊帝国：杰夫·贝索斯与亚马逊时代》一书中记录了一个故事：
有一种类电子邮件经常会引起亚马逊员工的恐慌。原来，贝索斯有一个公开的电子邮件地址，他不仅会阅读众多客户投诉信件，还会转发给相关员工，转发时加一个大大的“问号”。
而接到这类邮件的员工，就如同“灾难降临”。
一个最有说服力的例子发生在2010年年底。贝索斯发现，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户，收到了推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化邮件。因为亚马逊的品类经理，可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的客户进行邮件推销，而且这样的推销很有效果，曾经为亚马逊带来了上亿美元的收入。
但是这一次，还没等品类经理发邮件向老板解释，贝索斯就直接开火了：“我希望你关闭这个渠道”。贝索斯厉声说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家1000亿美元的公司。”
品类经理认为，润滑剂这种东西在超市和杂货店都能买到，没什么可尴尬的，顺路推销也能给公司带来可观的收入。
但贝索斯并没有妥协：“无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。”最后，亚马逊决定打造一个集中式的过滤工具，确保不再向客户推销这类敏感产品。
为什么应对一封邮件如此大动干戈？这源自于亚马逊一如既往的价值观：“客户说的每一件事都很重要。我们要把客户当成宝贵的消息来源。”
亚马逊有一个不成文的传统：公司开会时，通常会刻意留下一把空椅子，提示与会人员必须考虑正坐在这把椅子上的客户的感受。“为客户带去好的体验，是一家企业能够永远坚持下去的事情。”贝索斯说。
为了不让客户体验失分，亚马逊还设定了一个十分特别的角色：“提高客户体验专员”（Customer Experience BarRaiser），他们是由受过专门训练的员工来担纲的。提高客户体验专员一旦有“情报”，亚马逊的员工就会感到紧张。
3:“这个产品对客户重要吗？”
2004年，亚马逊的一名工程师提出一个创意：在60秒内给客户提供任何一本曾经出版的书。理由是：未来移动时代，客户需要这样的终端设备，以及由该设备提供的与服务紧密结合的客户体验。
贝索斯一听，煞是兴奋。
但是，这个产品却花费了亚马逊数年时间进行开发。因为互联网基因的亚马逊并不擅长硬件，也从没做过硬件。然而，贝索斯依然决定下注，而且必须做成。在亚马逊员工眼里，他是那种“一旦有了想法，就不会因为技术局限性而改变初衷的人”。
这份偏执，最终使得一款独特的产品，电子书Kindle的问世。
2008年，贝索斯在给股东的一封信中说道：亚马逊通过“逆向工作法”来了解客户需求，耐心探索，不断磨炼，直至找到解决方案。
在亚马逊，每当有人想出一个新的创意时，都会被追问：这个产品对客户来说最重要吗？它能够改变行业的游戏规则吗？我们能做出来吗？
搞清楚客户需要什么，再进行逆向操作，这就是亚马逊推崇的“逆向工作法”，也早已成为了一种独特的公司文化。像Kindle这样的创新产品，开发的出发点就不是由工程师的品位决定的，而是完全出自客户的需求。
在产品诞生之前，从副总裁到初级研发人员，无一例外都会在一起共同讨论通过。如果不是客户想要的产品，那么就必须“消失”！
事实上，亚马逊Kindle的诞生，不仅对客户来说是惊喜，也给开发者、出版业、作者等多方带来极大的好处。贝索斯的目标是将kindle打造一个生态圈，涉足影视、音像市场。这可能成为苹果iTunes生态系统最强有力的竞争对手。
相传贝索斯创业前，在不确定自己是否能够取得成功的情况下，做了一个最小化后悔表：假设自己80岁高龄时，对20岁时没有创业会不会后悔？
显然，他不会因为最后不成功而后悔，但他一定会因为没有选择创业而后悔。这种“逆向思维”，常常使他在作出重大决策时会采用，而一旦弄清楚目的，就会毫不迟疑地以这种方式去开展工作。
相比于乔布斯时代的苹果公司采用“技能导向法”，即创新往往由技术驱动来完成的，贝索斯则奉行“逆向工作法”，将注意力放在客户身上，让客户获得愉快的体验。
在贝索斯式哲学思想的主导下，亚马逊发明了“一键下单”功能，以方便客户购买，赢得了客户大大好评。而通过实实在在的客户体验，亚马逊的图书销量不断攀升。
当然，现在的亚马逊已远不止图书电商以及“万有商店”的定位了，它的业务边界正在逐步扩大。2015年，亚马逊在西雅图开设第一家线下实体店，让客户可以试用Kindle。在传统书店经营惨淡、纷纷关门之际，亚马逊这种逆流而动的策略又是为何？难道是在偷师苹果吗？
即使在电子商务发达的时代，开实体店这件事，仍然被贝索斯视为对客户是有价值的——他希望为亚马逊Prime会员带来大量利益，让他们感觉不成为会员是一种“不负责任”的行为。
4:永远坚持“长期利益”
1997年，亚马逊上市，股价、市值一路飙升。
贝索斯在致股东的一封信中，提到两个重要的层面：一，不懈地专注于客户；二，专注于成长为长期市场领导者，而非短期盈利能力或者市场反应。
“长线思维”是贝索斯永远要坚持的。他说，如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
然而资本市场，尤其是华尔街的投资者，素以追逐短期利益且超高回报率著称，他们会容忍贝索斯的想法吗？
贝索斯可不是这么想的！他一直秉持客户利益重于股东利益。“如果把客户放在第一位，那么其他利益相关者也都会受益。只要他们以长期眼光看问题。”
为此，他可以任性地用7年时间等待一个新产品带来利润。比如Kindle、WebServices和 Amazon Prime，无一不是经过了漫长的酝酿期。反之，如果追求短线，那么这些可爱的产品可能早就“胎死腹中”了。
2005年，一名亚马逊中层员工提出一个想法：通过收取99美元年费的方式，给用户提供两天内配送服务Prime。当时很多人表示反对，亚马逊的CFO还一度嘲讽：免费送货并不是什么创举，只会让公司未来的资产负债表再一次出问题。
然而，贝索斯又一次力排众议，将这个主意变成了现实，这就是后来成为亚马逊核心战略的会员服务体系。如今，Prime全球会员数已经超过 9000 万。但相比于10多年的投入，这个项目的亏损至今仍是事实。
不过，99美元年费却给亚马逊带来了大量的会员。这些会员正是利用Prime价值的心理，刺激了他们更多地下订单。
与此如出一辙的，还有Kindle的销售。在亚马逊的业务版图中，这部电子书根本不赚钱。但贝索斯有一个基本预期：通过Kindle，和客户建立一个持续性的关系，这样他们就会来购买亚马逊的内容产品，如电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用等。
他曾说过，“在旧世界，人们利用30%的时间打造优秀的服务，将70%的时间用来吆喝叫卖。在新世界，这个比例关系要颠倒过来。”
贝索斯的这一做法，曾经遭到一位图书出版行业人士的贬损：“你根本不懂自己所处的行业。只有卖出产品，你才能赚钱。”
但是对于一家致力于追求客户至上的公司，贝索斯的答案很清楚：亚马逊不是通过卖产品赚钱，而是通过帮助顾客做决策，以此赚钱。
作为一家公司的CEO，贝索斯说：“如果你在做创新和开拓的工作，你就要乐于长时间地被人误解。”但即使被人误解，贝索斯也会觉得“这有很趣”，为此他一直带领亚马逊制造更多的惊喜。在互联网界，这是一种探索者的心态。
比如：2016年已经取得专利的亚马逊无人机送货服务，绝不是玩噱头，贝索斯要把它变成“看得见”的客户体验。这意味着，全球网络零售巨头亚马逊向“空中快递”迈进了一大步。
自幼脾气暴躁，深受《星际迷航》影响的贝索斯，通常没有人知道他下一步干什么，但他总是会用“贝索斯式思维”做出完全出乎人们意料的事。
