Managershare：本文作者为Krista Berlincourt，金融科技公司Simple的公关部主管。
7年前，Krista Berlincourt走出办公室，来到了她的车跟前，心情沮丧的她几乎想哀求老天爷帮忙。不久之前，她刚刚搁下和一名《纽约时报》的记者的电话，在48小时内，她已经接了87通电话，每一家主流媒体都来给她“问了好”。
彼时，她的公司正因80多万用户的手机数据无故消失而备受争议。大媒小报纷纷撰文称，这是“云计算技术出现以来最大的灾难”；时至今日，这也是移动数据存储行业有史以来最严重的事件。
Berlincourt最后一个离开了办公室，写字楼外，吵吵嚷嚷的记者们正在等待她的回应。
这次事故彻底改变了Berlincourt对“公司危机”四个字的观念。现在，Berlincourt是金融科技公司Simple的公关部主管。同时，她也是一名活跃的商业顾问，为创企提供与公关战略相关的咨询服务。
在此次独家采访中，Berlincourt与我们分享了她从业多年来的经验，以及她是怎样在监管严格的消费行业避免危机的；不仅如此，她还将美国国家林业局应对森林火灾的应急框架嫁接了过来，无论你是刚刚开始建立自己的品牌的早期阶段创企，还是身价数十亿的大公司，Berlincourt的建议都能帮你更从容地应对危机。
危机公关之“七宗罪”
公司危机就好像火灾，你不知道什么时候火苗就窜起来了。在这种时候，一旦管理出错，公司名声就会一落千丈，客户流失也在所难免。
“谈到应对公司危机，非常重要的一点是，你要了解用户对你的第一感觉是什么。我们都是情感动物，人与人之间的关系同样适用于人与企业：爱，信任，激情，憎恨。从用户的角度看，处理不当就是对这些感情进行了错误解读，”Berlincourt说，“你会发现，冒犯用户的做法往往也是我们伤害家人、朋友的做法。如果家人需要你的帮助，你肯定不会就这样走开对不对？公司事故越严重，用户的个人情感受伤往往也越重。”
在其职业生涯中，Berlincourt发现许多公司会犯以下几个公关错误：
沉默
“就像你不会置困难中的朋友于不顾一样，公司在面对危机时也不能开启静默模式。这是最常见，也最具毁灭性的公关方式。静默因恐惧而起，会让你丧失用户的信任；即使你没有做错什么，公众也会将你推上被告席。”
隐瞒
“当一个公司选择沉默时，大家不知道它是故意的还是正在犹豫不决。但当公司故意隐瞒某事时，其目的就显而易见了。我很震惊的是，居然有很多公关公司建议我们掩盖错粗。你要知道，即使你埋地再深，丑闻也有曝光的那一天。对用户撒谎就相当于在说，‘对啊，我们就是不在乎你的感受。’”
懒惰
“当公司出现问题时，速度和时间是至关重要的两大因素。你最好利用已有信息今早作出回应，而不要等到别人挖出更多内幕。再说一遍，注重人与人的关系。想象一下，你正在读一篇猛料，过了30分钟你刷新新闻页面，发现什么也没有，这时你会觉得被忽视了，于是你想，‘这公司到底是放不放话！’对，晚45分钟出声明就是这种效果。”
逃避
“不直面问题只会让你在被告席上多坐一会儿。刻意曲解或逃避会引起用户的反感与困惑，如果你把剪不断理还乱的问题交给用户去剖析，只会让公司染上污点。”
教条化
“像背课文似的回应是最常见的错误之一，我把这种回应称为‘机械回应’。你是在和人说话吗？如果是，请你说人话。机械回应的出现往往是因为巨大的压力，和人体机制一样，危机下的公司常常也出现教条式的声明。请你带点感情，好吗？”
胡乱猜测
“在危机发生后，坐下来，仔细思考一分钟，你到底掌握哪些信息，不掌握哪些信息。我们经常见到企业犯这样一个错误：根据已有的信息乱想乱猜。而一旦之后事情浮出水面，就立马改口。这时候对于用户来说，谁知道你是不是故意的。知之为知之，不知为不知，千万不要用你仅有的10%的信息，试图解释剩下的90%。你大可坦诚的说，‘我现在只掌握到10%的信息，但我正在努力搞清剩下的90%。’”
毫无准备
“如果说幸运是准备下的机会，那么危机就是无防备下的麻烦。在商业领域，‘事故’可以是任何一件事：领导者更换，市场转变，产品问题，员工流失或数据泄露等等。你不可能预知未来，但这不意味着你就该跟着感觉走。在一定程度上，你还是可以做些防备的，船开着开着会不会撞到冰山我们不知道，多准备几条安全艇总不会错。”
培养应对危机的企业文化
在公司“着火”之前，先把所有人都培养成“消防员”。在培养应对危机的企业文化的过程中，Berlincourt认为以下几点较为重要：
用通知取代警报
“对于公司内的大多数人来说，当出现某问题时，他们会立即警觉起来，并感到深深的无助。时间一长，这种无助感会让员工失去正确认知风险的能力，”Berlincourt说，“因此，首先你要改变选词用字，用‘事件’代替‘危机’，这种变换可以提高员工面对复杂问题的处理能力。千万不要大惊小怪，明明只是一缕烟，你非要尖叫着起火了。”
早发现，早预防
护林防灾，从我做起，这个道理同样适用于企业。你需要打造出一种积极的企业文化，当员工们意识到“星星之火”时，能够第一时间向上级汇报。“在Simple，我们要求每位员工，一嗅到不对劲的苗头就说出来。之后，会有一支专门的团队接管该问题，并对其进行分类；如果必要的话，我们还会派一支技术团队。在这样的模式下，我们往往能在火情出现之前就把它扑灭。”
感谢是唯一的答案
许多公司在建立危机公关系统时都会忽略一点，即如对用户充满感恩之心一般，对同事充满感恩之心。“想要打造出一套高效的危机公关系统，你需要对发现问题的每一个人表示感谢，”Berlincourt说，“即使有时候是员工搞错了，你也要说一声，‘非常感谢你指出这一点，我们会留意的。’千万不要说，‘你问什么觉得这是个问题？’”
通过4个问题，对事件进行分类
当事件发生后，你应当第一时间通知相关人员，更新自己的主页页面；做完这些后，公司可以回过头来，对事件进行解构分类。Berlincourt推荐可以按顺序问自己以下4个问题：
我知道些什么？“仔细想一想你的公司业务，然后一个部门一个部门地过——技术、品牌、风险、各项法律法规的遵行等等，思考该事件对这些部门都有什么样的影响。一定要理清思绪。”
我不知道些什么？“如果你发现了某方面的问题，你是否能在回应用户之前自己先解释清楚？如果不能，那说明你还没有掌握足够的信息；假若这时你强行进行解释，将很有可能会演变成一出谎言。”
我不能说什么？“出于风险、法规、隐私等问题的考虑，有些事情是公司不便开口的，即便你私心里快憋不住了。不该说的不说，这也是为自己设立底线。”
我想说什么？“在掌握了所有已知信息、确定问题所在的情况下，评估一下，什么时候我才能掌握更多信息？我不能说什么？我想要说什么？然后从重点说起，再一点点展开陈述。在Simple我们有一条原则——绝不说谎。”
基于已知信息，发布声明
在对事件进行公正评估，公司团队也被调动起来后，就到了将信息传达给用户的时候了。尽管Berlincourt已经研究出了一套用于声明的指导框架，但她仍然回避了对具体应该说什么的问题。
“企业最容易犯的错误就是教条化，你要确保自己的声明与事件紧密关联，而不是放到哪儿都能用，”Berlincourt说，“我们的事件声明一般注重三个方面。”
第一方面：“你的声明要有这三句话：我们对此感到……；我们正在进行调查；我们将在此坚持为您服务。第一句话从情感入手，将公司对事件的态度反映了出来；第二句话表明公司正在积极寻找相应的解决方案；第三句话则向用户保证，随时可以与你们联系。”
第二方面：不给自己设时间限制。“比方说你现在对危机事件只了解了90%，剩下的10%还有待发掘。然后你在声明中说，‘一小时后我们将为大家带来最新消息。’好，我问你，一小时后你没有料可说怎么办？你已经承诺一小时了呀。尽管你的出发点是好的，但为了一时的宽慰，葬送公司的未来是不可取的。因此，不要盲目地给团队公开设定时间限制。”
第三方面：搞清哪些词是不能出现的。“这就好像给公司系上安全带。你要在最短的时间里，列出一个清单，写上你不想在声明中看到的词句。避免这些词的出现，也是为了防止声明显得机械刻板、耸人听闻或潦潦草草。”
在学习中结尾
每起事件都应当有一个正式的结局。“Simple团队的每个人都秉持着学习的心态，我们永远在进步。不是说你必须要进步，而是说你可以。就像当初上报问题一样，我们也鼓励每一位员工举起他们的手，和大家分享在此次事件中学习到的经验、教训。”
公司危机就如火灾，尽管蔓延的势头强劲，但在妥善的应对之下，也还是可以扑灭的。
