一所法文学校的两个小伙伴马克·罗（Marc Lore）和维尼特·巴哈拉拉（Vinit Bharara）创办了一家名为 Diapers.com 母婴网站，他们希望让睡眠不足的婴儿看护人能够轻松地购买重要物品，该公司的业务已经扩大到销售所有新父母需要的必备装备，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服和婴儿车。
罗和巴哈拉拉通过个性化婴儿用品的分配系统来让这一切成为现实。Diapers.com 的订单交付中心系统由前波音公司的运营主管斯科特·希尔顿（Scott Hilton）设计，通过该软件来保证每个订单的运输箱都尽量最小（运输箱有 23 种尺寸可供选择），从而最大限度地减少多余的重量并降低每个订单的运输成本。并在人口集中的大城市外围建造仓库，利用廉价的地面运输，而且还能在全国三分之二范围保证免费两日送达。
妈妈们迷上了这种便利的购物方式，尿布可以很神速地送到家门口，他们热情地把 Diapers.com 网站推荐朋友，曾为 Facebook 加速投资的风头 Accel Partners 随即为该公司注入 5000 万美元。
Diapers.com 在短短的几年时间，从无到有，发展成为一家年销售额高达 3 亿美元的公司。
但自从很荣幸地被亚马逊关注后其收入增长开始放缓。在一次介绍性午餐会上两位创始人获得了亚马逊「不经意透露」的消息：亚马逊这个电子巨头正准备投资该类商品，他们应该认真考虑把公司出售给亚马逊。
不久之后，Diapers.com 就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了 30%，Diapers.com 的高管们做了一个实验，他们操作修改了价格，然后看到亚马逊网站也随之更改了价格，显然亚马逊著名的定价机器人程序已经盯上了 Diapers.com。
罗和巴哈拉拉来到亚马逊总部西雅图，希望能游说亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），当天，亚马逊却发布了一条新闻：他们要引入一个新服务——亚马逊妈妈（Amazon Mom）。新手父母们有机会获得长达一年的免费两日送达的 Prime 服务，此外只要他们通过注册，同意每月定期发送纸尿布的服务，已经打折的纸尿布可以再打 7 折。
为此在未来 3 个月，光是在纸尿布类产品方面亚马逊将损失 1 亿美元，显然贝索斯考虑的不是这些，此时传统的零售商沃尔玛向 Diapers.com 伸出了橄榄枝，给出了 6 亿美元的收购价格。贝索斯向负责竞争的高管下令，拿下 Diapers.com 而且价格要低于沃尔玛。
原本沃尔玛有天然的优势，投资 Diapers.com 的风投 Accel Partners 的一位执行合伙人也是沃尔玛的董事会董事。
而亚马逊只给出了 5.4 亿美元的收购价，并要求 Diapers.com 在 48 小时内答复，这份初步的投资意向书规定 Diapers.com 必须上交所有与后续出价有关的信息。
在得知沃尔玛的出价后，亚马逊进一步「威胁」Diapers.com，如果不同意收购，亚马逊很有可能会把纸尿布的价格降到零。此时由于亚马逊的参与，投资者们已经不愿意提供更多资金弹药。
贝索斯把电子商务当做核战争一样看待，这种赫鲁晓夫式的纸尿布价格肉搏战把 Diapers.com 逼得无路可走。
在宣布收购 Diapers.com 一个月后，亚马逊不再对新会员提供纸尿布的打折服务，Diapers.com 成为了亚马逊的强力推销工具。
让亚马逊成为电商领域的霸主与其坚定的「低价万有商店」策略有关，AWS 和 Kindle 的出现也逐渐让其摆脱了外界「零售商」思维困局，重现了其互联网 DNA。
但即便如此，其也有残酷和流氓的一面，这就是商业，Fly high or Go home。
本文选自《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》第十章，部分内容有所改动。
