敢于担当的企业领袖在危机中表现出的英雄主义气概，足以扭转乾坤，让原本岌岌可危的局面向着积极的方向发展。
CEO的临门一脚，在危机处理中至关重要。
当然，也有一些企业，特别是大型企业的领导人，在巨大的危机面前，不敢正视困难，不敢代表公司出面，而是将危机的处理完全授权给如公关、安全和风险管理部门。看起来，这样的领导人是在放手让专业部门来做专业的事情，而实际上他们这是掩盖其不敢担当责任的懦弱行为，其结果往往使企业在危机中处于更加被动的地位。
因为，尽管企业有很好的危机处理机制，有危机处理团队，但在危机时分，没有一个掌握全局的企业领袖出面去挽救危机、把控危机，几乎是不可能的。理想的模式、危机中最好的保护和挽救企业声誉的方法，（也许不同于一般的企业律师所做的建议），就是让老板走到前台，由他代表企业主动认错，这样的效果比什么都好。
领导人要主动认错
让我们来看两个极端的例子。
20年前一场空难，将英国中地（Midland）公司的主席迈克尔·比绍伯带到了导致47死74伤的英国Ｍ１公路的飞机失事地。迈克尔立即承担起领导危机处理的工作，他以一种自信诚实的开放态度面对媒体。他的出现立刻使人们感觉到，权威来了，寄托来了，这位领袖值得信赖，他可以帮助解决难题。他做得如此成功，以至于当地媒体和受害者家属立刻对他抱以好感，民众原本对中地公司的抱怨情绪立马烟消云散。
迈克尔让我们看到了一个企业领袖亲临现场处理危机的范例。他懂得在危机中施展领导才能和应对媒体。他的开放态度和把控全局的自信给了危机中的人们以充分的信心。尽管灾难巨大，造成了不可挽回的伤亡，而且机械问题和飞行员的误操作是事故的直接原因，但迈克尔英雄式的表现使得英国中地公司并没有因此而失去民众的信任。
与此形成鲜明对比的例子也有。
同样在英国，2007年禽流感令成功的火鸡农场主贝尔纳·马修斯损失惨重。当然，英国的再保险制度可以弥补贝尔纳的财务损失，但是，贝尔纳不是迈克尔，他没有迈克尔那样娴熟的领导艺术，致使他失去了公共信任，农场的火鸡销量锐减，特别是媒体连篇累牍报道，贝尔纳农场的火鸡感染的禽流感病毒来自于匈牙利的一个姐妹工厂，而匈牙利是禽流感的渊薮。其结果，倒霉的农场主贝尔纳就是因为没有掌控好危机，特别是没有得到媒体的支持，丧失民心，成为教科书中永远的反面案例。
危机中CEO是灵魂人物
面对危机，CEO的首要任务是维护公司的声誉，企业的威望是第一位的。而为了实现这个目的，企业一定要将企业的核心价值与人类情感认知相联系。何时公开实情以赢得民心，这只有CEO能够把握得好，才能被认可。
在危机的压力下，CEO要充分认识到，战时不同于平时，他完全不需要循规蹈矩。而且，决策是快还是慢，这个平衡CEO必须掌握好：决策快了，可能会因为手头信息不完全，导致更加致命的错误，而且难以修复。但决策过缓，则可能贻误战机。在实战中，失去了时机就等于丧失了拯救危机的可能。
关键时刻，CEO必须保持冷静。这里，CEO必须借助于平时领袖范的养成：一是对企业的全局视野和对企业的充分了解，二是对自己在企业中的作用要有充分的认识，从而在危机中有所建树。CEO的责任是独一无二的，关键时刻只能CEO一个人承担责任。当然，找人分担不是不可能，但是作为企业的最高领袖，即使授权，CEO也难逃干系。企业的第一责任人是CEO，CEO应该担当的责任不可能完全甩给别人。
更困难的是，CEO 在危机中还要学会抗干扰。危机爆发时分，各种杂音纷至沓来，干扰CEO找到危机的主因。诸多问题从下属部门蜂拥而至。
这个时候，CEO需要四样东西，帮助理清思路，找出主要矛盾，对症下药，药到病除：
1.战略评价机制，包括对于危机和风险评估的评价机制；
2.危机管理团队即我们前文所讲的特别行动队；
3.危机管理团队成员间的沟通机制；
4.与主要利益相关者的沟通机制；
首要责任由CEO一人承担，但是诸多具体事情还要由多方来做：所以，我们以前所讲的预警机制必不可少。临场发挥在CEO，但整个程序的运作，特别是团队的协调行动，则是需要在平时有所准备。CEO要明确，平时多花钱，战时少淌血。
团队成员要经过培训，知道在危机爆发时，管理团队的成员怎样行动，怎样应对媒体，怎样争取民心。这个培训的过程，其实就是高阶经理人在危机中的演练，从而能够对下属提供高品质的支持工作。
笔者曾经为一家基于福建的大型民企做过危机处理方面的咨询，我们当时的做法就是：
１.从深入调研中生成一个应对危机的处理机制；
２.对该企业的高层经理人和分部领导人进行宣贯和演练；
３.对于高层经理人进行专门的媒体应对培训。
有了这3步的工作，整个企业的危机处理准备基本就绪。
当然，大型企业因为营运地点分散，总部不能完全了解下面分公司当地发生的事情。好比一次恐怖袭击来临，总部不知道事情发展到了什么阶段。虽然现在的通讯工具很先进，但是，要想遥控一切，采取必要的和切实可行的措施，似乎并非易事。
也有很多情况下，企业不是没有危机预警和预案，而是说，很多企业的危机处理安排缺乏高层参与，缺乏高层视野。因为危机预警和预案没有经过高阶领导人的参与和演练，很有可能，这个方案在真正出现危机时，不能达到预期的效果。
最后，大家只得自嘲，最好的演练就是危机中的实践，如果这样的话，问题和漏洞等到危机时分发现，则可能铸成大错。当然，在危机中完善危机管理机制，不失为好的时机，但极有可能付出代价过高。
我们的目标是掌握平衡，主动把控危机的发展，而不是让危机掌控我们。这是作为CEO必须努力争取到的结果。
