过去一年，王笑松在北京南五环外的京东总部和大族广场之间来回奔波，这俩地分别是京东生鲜和7FRESH总部的所在地。
3个月前，京东进行一次组织架构调整后，王笑松就搬到大族广场，而后7FRESH与京东生鲜合并由他亲自负责。
紧接着，在2018年年报电话会上，刘强东也明确提出，今年主做中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制，而这三件事正中7FRESH下怀。
一系列的此举让7FRESH内部士气大振，一位7FRESH老员工对此向《灵兽》表示，“这让一直在京东集团‘门外’徘徊的线下生鲜业务好像有了归属感”。
然而，好景不长。
4月9日，京东官方宣布7FRESH事业部总裁王笑松将调离原岗，也就是说，王笑松彻底放弃了他一手打造起来的京东生鲜业务，而这仅距离王笑松接管7FRESH过去3个多月。
有人说，如果不是7FRESH含着京东的金汤匙出身，恐怕早已不会被提及。面对过去20年来，国内线下零售市场的群雄混战，从阿里、美团再到其他传统零售永辉、苏宁等，超市的沙场在过去两年时间聚集起众多新老巨头。
但7FRESH身在其中可以说是众多入局者中最费力的跟跑者。毕竟对京东来说，线下零售市场已经晚于竞争对手两年进入，又面对15年未能真正实现盈利的企业，再花费大量成本在回报周期慢的线下零售场景，建立自己的帝国，对内部是一种全方面的考验。
再被放缓的7FRESH
王笑松的接管似乎释放出了，京东将加大力度扶持7FRESH，从独立部门逐步并入集团的信号。
组织架构调整后，王笑松就直接搬到大族办公（7FRESH总部），京东生鲜的所有人也陆续并过来，但很快京东集团传出裁员10%的消息，这让半年来从300人迅速扩张到近1000人的7FRESH迎来了又一次洗礼。
去年3月，7FRESH的操盘手杜勇带着创始团队集体出走，从那以后7FRESH就在行业中渐渐“失去”了声音，这样的现状维持近一年。
事后，王笑松公开解释称，团队将更多的时间花在连锁零售模式的搭建上，7FRESH在初期的重点不是加速扩张抢占市场，两家门店开出后模式已经跑通，将开启扩张的计划，并放出3~5年1000家门店的豪言。
“年初，开出10家门店后，内部不再提千家门店，反而2019年计划门店达到30家，包括此前曾开出的12家。”一名7FRESH管理层告诉《灵兽》。
此前，7FRESH内部的规划是在2019年开100家店。
在面对截至今年1月已经开出122家门店的盒马、已开出73家的超级物种，在多业态的模式上探索并加速快跑的苏宁，以及正在寻找新契机的各区域零售巨头的焦灼形势下，7FRESH的扩张计划再次被放缓，无疑为其未来蒙上一层迷雾。
一位7FRESH内部员工说，王笑松在调离前工作上没有任何征兆，只是在最后一次早会中“抱怨”现在的工作效率低，就像传统企业一样。
十五年前，王笑松带领3C业务帮助京东占领电商“老二”地位的脚跟，而京东生鲜是其所在团队孵化的又一品类，现任京东生鲜负责人叶威，正由于刘强东和王笑松看重，才接管生鲜业务。
再次放缓的原因，或许依旧来源于7FRESH主观上的动摇。
在内部，王笑松屡次强调技术，对于选址、选品，补货，线上线下一体化营销等，才是线下企业迫切需要的，以至于将京东Y事业部负责人于永利调任7FRESH研发中心的负责人。
“于永利在这里不到一年，他的做事风格更偏向汇报，可能这与线下零售的风气并不符。”7FRESH内部员工说，最终在这次裁员大潮中于永利也未能幸免。“于永利走的很突然，但这一切员工都麻木了”。
“7FRESH一直在亏损，在行业和消费者的地位没起来，集团怎么可能还投入大量资源扶持？这段时间也一直在动荡，（7FRESH）部门根本用不了这么多人，再何况开店有放缓。”一位不愿具名的7FRESH员工对《灵兽》说。
迷路“差异化”
摆在7FRESH面前的，正是所有线下零售参与者的困扰，如何打出差异化，这是上到投资人，下到来面试的员工最关心的一个问题。
或许在这条路上，即便7FRESH经过屡次试错换帅后，也仍然未能想清楚，讲明白的事情。
几天前，盒马侯毅在大会中公开讨论对全包装食品的反思，这种采取化零为整的办法，将生鲜食品称重、打包，分装成小包装，打上价钱，便于消费者直接拿起去收银台结账的方式，被新零售的玩家争相模仿，但却忽视了无形中大幅度增加的成本。
7FRESH员工说，内部也曾对这样的方式质疑过，但没有人能确定这样是否正确，只是大家都这样做。
据公开资料显示，7FRESH线上占比在40%，而盒马的数据在70%，甚至未来的目标是90%。要知道，在全渠道的模式中，线上占比的增长并没有因此而降低所有的营运成本，反而其中的拣货、打包、配送等成本远远高于获得的毛利收入。
在传统的卖场中，毛利率水平在20%左右，如果按照客单价在50元计算，在配送免费的情况下实现盈利难如登天，盒马侯毅曾说，如果线上做成功，毛利在20个点，则客单价至少100元左右，如果毛利做到25%，就是精品超市。
尽管线上占比控制在40%左右，在线下7FRESH想要在消费升级的浪潮下，迎合新中产消费群体，战略上避开了线上的拣货、配送成本，但却迈进了线下的大坑。
因为线下对选址、选品、店面装修，甚至到价格到客户服务上，都相对于“仓”定位的成本都要更高，依赖性更强。
其实，偏向精品超市以品质为核心定位的零售巨头，在布局中更多的是探索性和防御性的开店，并没有出现大规模扩店的现象，因为无论从盈利能力和发展状态来看，这种模式在国内市场的地位仍很尴尬。
知情人士透露，7FRESH销售额最好的店是大族广场店，金额达到50万/天，而选址差的门店可能一半都不到，但内部正在对于已开门店逐步通过改造、营销等方式引流，以来增加门店收入。
为了在零售毛利20%之外寻找新的增长点，7FRESH选择借助餐饮提升，用餐饮的更高频带动生鲜的高频消费，同时，可以实现转损，将蔬菜和肉类，进行餐饮加工，制作成自营沙拉和汉堡等产品售卖。
据资料显示，7FRESH正在供应链端与成熟的餐饮商家寻求合作，看重的是成熟餐饮的中央厨房和产品研发能力，之后推出半成品在7FRESH和京东售卖，而这一策略也与盒马如出一辙。但尽管餐饮的毛利率在60%左右，但无形中会增加超市的人工和成本。
一位与京东在线上合作的餐饮负责人告诉《灵兽》，7FRESH在线下合作上有点儿强势，逼迫大家一定要，否则线上也将终止合作。值得一提的是，7FRESH找来盒马北京首店开业前离职的总经理李江负责相关餐饮业务。
京东该坚持7FRESH吗？
曾以为2018年对于京东来说已够寒冷，没想到2019年的春天也在经历严寒。
在调离前王笑松对内部人员说，京东去年期权和股票的开支，共亏损10个亿，从2004年至今，没有一年盈利。
或许对京东来说，盈利并不是最大的问题，而下滑的活跃消费用户数又太过触目惊心。京东财报显示，2018年Q3，京东年度活跃消费用户数为3.052亿，首次出现下降，相比Q2的3.138亿下降2.74%，第四季度回升到3.053亿。
在京东的“成长”中，靠着从一二线城市向更低线城市下沉和品类扩张两条曲线，实现一次次突破和增长。但突然杀出的程咬金“拼多多”让京东“千年老二”的地位摇摇欲坠，而京东试图攻占多年的下沉市场还未见成效，互联网的红利期就濒临消失。
三四线城市在线下京东插起了一面面“京东家电专卖店”和“京东便利店”的旗帜，但7FRESH是京东在一二线市场一颗合适的稻草吗？
一位零售行业业内人士评价，零售是一个回报周期很长的行业，投入产出是长线问题，对于京东来说，大量烧钱孵化线下业务，并不划算。
另一边，侯毅也曾在一些场合表示，盒马之所以能够发展的这么快，正是阿里在资金和技术上支持的结果。“难度在于即使开一家店，整套系统也要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。”
而作为永辉超市在新零售转型的主要构成业务永辉云创，在先后推出“超级物种”和生鲜便利店“永辉生活”，因为持续亏损，造成永辉超市净利润连续两年两位数增长。
根据永辉超市的计划，2020年内还要再开100家超级物种和1000家永辉生活。新零售业务还将持续的投入，亏损也将持续扩大，为减轻上市公司负担，云创业务被剥离。
2018年12月，永辉超市连续发布两篇公告，一是，永辉超市与永辉超市、永辉云创的创始人张轩宁签订协议，以3.94亿元的价格转让永辉云创20%的股权，不再对其合并报表；二是，永辉超市董事长张轩松与张轩宁解除一致行动关系。
目前，永辉生活的扩张计划也已经放缓。
随着消费升级的到来，中高端消费人群的指数正在增长，定位偏精品的细分化市场，以品质取胜，从这个角度来说，这是7FRESH与盒马扬长避短突围的好办法，但过于高估卡位高端的价值，如何结合真正新中产消费的实际情况，才是需要思考和执行的。
在换帅之际，7FRESH如何在具体的营运策略上，采取更加务实和多元的决策，似乎才是实现真正突围的唯一选择。
或许也如京东CEO徐雷在京东财报分析师会议上所说的那样，线下生鲜店还没有一家企业在这个业务模式上非常成功。
其实，何止是非常成功，连基本成功，目前应该也远远谈不上。
