献给初学者的警醒
吉姆.科林斯
2004年秋天，我接到了杜拉克基金会主席 Frances Hesselbein女士的电话。
她说，“美国谘商会和杜拉克基金会想邀请您来西点军校组织一场优秀学员的讨论”
我问：“都是那些学员？” ，心想也许是一群军官学校的学生。
“他们是12位美国陆军将军，12位CEO，以及12位社会部门的领导” Hesselbein跟我解释，“按照他们的领域，军事，商业，社会，各抽出两人共分成6个小组，他们迫切的想讨论一个话题”
“什么话题？”
“哦，是个非常不错的话题，我认为你应该会喜欢”，她顿了顿说：“是美国”
美国？我怎么跟这些德高望重的人谈论美国？接着我想到启蒙老师Bill Lazier，他曾传授给我一个教学经验：先不要给出正确答案，把重点放在提问上。我慎重思考了一番，最终提出了一个问题：美国究竟是实现了伟大的复兴，还是处在衰落的边缘？（我相信美国承担着复兴的伟大任务，也在整个过程中不断的进取着），西点军校的这群人马上开始了激烈的辩论。一半的参与者认为美国跟以前一样强大，而另外一半则表示美国已经在衰退的边缘摇摆。
历史向我们重复证明，巨人也会跌倒。古埃及帝国，周朝，赫梯帝国都灭亡了。雅典衰落，罗马衰落，甚至统治了一个世纪的大英帝国，也见证了自己的地位的下降。美国的命运也将如此吗？还是说美国总会找到对策并成为整个世界仅存的希望？
休息的时候，美国最成功公司的一个CEO把我拉到一边说：”今早我一直在想你的问题，结合我公司的实际，最近几年我们取得了巨大的成就，我有点担心，所以想问问你的看法“
我问他：”你的意思是？“
”当你处在世界之巅时，比如世界上最强的国度，行业里最成功的公司，竞技中最好的选手，你的成功和力量也暗示了一个事实---那就是你已经处在衰退的起点了“。 他的那个问题--你怎么看，成为我这本书的灵感源泉之一。
沉默的厄运
在实验室里，我们已经讨论了企业衰落的可能性，有部分原因是在前面两部书《从优秀到伟大》和《基业常青》里分析到的伟大公司后来都失去了绝对的优势。在这个层面上，我们不必忧虑，因为公司的垮台不能否定我们在它鼎盛时期从中学到的东西。
另一方面，我发现自己更好奇于：巨人是如何倒下的？假如那些伟大的公司可以从强大变弱，那我们从他们的衰落中可以学到什么呢？其他的公司如何避免这个命运？从西点回来，这个好奇点成为我的工作任务。有没有可能早点察觉到衰落的倾向及时制止？或者更好的是，如何打预防针？
然后我发现制度的衰退就像疾病：前期不容发现但早治早愈，后期容易发觉但已经不容治愈。制度可能表面上强壮但已烂在内脏，一触即倒。
拿一个美国商业历史上知名企业的兴衰故事为例。
紧随着1906年旧金山地震，当时一个羽翼未丰意大利银行的创始人 A.P.Giannini发现跟其他银行家起了争执：他们想把欠款的支付延期到6个月。他如此回应：在一个繁忙的码头的中间，他将一只木板架在两个桶上做起了买卖，他宣布：”我们要修一个旧金山“
Giannini把钱借给那些需要用钱的小人物，他的银行后来更名为美国银行（BAC），一步步发展壮大，人们口口相传，贷款叠加，存款剧增，分行遍地开花，一路扩张到旧金山。截止1945年，他的银行已经打败了大通银行成为世界上规模最大的商业银行，到1970年末，在超过100个国家建立了超过1000座分行。同时它的成功不仅在规模上，也体现在管理之水平上（注释：1988年国家银行收购了美国银行并更名，这里所说的美国银行跟国家银行无关）
进入到19世纪80年代，美国银行占据前所未有的高度并被认为是世界上最成功的企业之一。这样一个公司，在8年之内它造成了美国银行史上最大的损失，在短暂的美元贬值时挣扎在金融市场，眼睁睁看着自己的股票累计下降了80%，面临来自加利福尼亚竞争对手的收购威胁，53年来第一次减息，为满足资本需求出售公司的总部，面对最后一个Giannini家族成员愤怒的辞职，辞退首席行政长官，为了保住公司把已退休的CEO请回来，还要忍受金融媒体的连续轰炸，比如《难以置信的银行缩水》，《跟泰坦尼克号致敬》。当时能预测到这场悲剧的人都被视为悲观的局外者。
如果像19世纪70年代美国银行这样强大的企业都可以这样快速，惨痛的落末，任何一个企业都可以。摩托罗拉（MOT），电路城(CCTYQ)，房利美(FNM)这些曾经的优秀企业典范都可能败给地心引力，那么没有什么公司是免疫的。
像Zenith和A&P那样的公司，当年在其领域都是独一无二的冠军，也会从天堂掉落地狱，那么我们不得不担心自己的成功。
每一个制度都不完善，不管它有多强。这世界没有人能永远做第一，任何人都会跌倒，这是无法避免的。
但并非无计可施。通过了解衰退的五个阶段，我们在研究中发现如果使这些领导者最大程度上及时反转，或者更妙的是，从一开始就避开衰退的风险。如此一来，衰退是可以避免的了。落后的源头早点发现，那么就可以早点制止（正如很多著名的例子，像 IBM，惠普（HPQ），默克公司（MRK），钢铁公司（NUE）），巨人也许会倒下，但他们通常会重新站起来。
衰落的5个阶段
我感觉自己有点像一下子吞了两只西瓜的蛇，有点忙不过来。本来我只是拿这个项目练练手，因为当时我正在完成一本关于“如何在失控的世界取得成功”的新书（此项目与我的同事Morten Hansen 合作六年）。但在西点之行之后，“巨人如何倒下”这个问题使我倾注了巨大的热情，接着为此写了这本书。
在某种意义上，我跟我的同仁们在失败和平庸的问题上已经做了很多年的研究。我们的研究方法是类比，就是把那些优秀的企业跟不怎么优秀的企业放在一起比较，研究他们之间有什么区别。但我们并没有认真的钻研过这个问题：为什么这些优秀的企业会衰落，它们要摔的多狠还能依旧站起来？我开始跟同事们开起玩笑说：“我们越来越阴暗了”
从之前的研究中我们收集了大量充分的数据，包括超过6000年的企业合作史。从这些数据上看，我们抽取了一些曾经优秀的企业，跟那些在它们走下坡路时崛起的同行业新秀做对比，把重点放在两个问题上：哪些现象让我们意识到衰败？公司意识到这点时采取过哪些措施？
通过一系列的分析，我们总结出一个模式，巨人们垮塌的过程分5个阶段。最可怕的是：直到第四个阶段你才会发觉！企业在第三阶段时看上去还挺好，然后立刻急速下滑。失败会让你措手不及，好像是突然一下就当到谷底了。
尽管如此，我最终还是相信希望的存在，通过这份关于衰落的指南，企业和制度的下滑悲剧有可能被挽救。我们发现有些公司确实恢复了，在经受了惨痛的第四阶段后，依然能够强势回归，甚至比以前更好。研究发现衰落很大程度上是自身的缺陷造成的，那么只有通过自身调控才能实现转机。只要还没掉到第五阶段，就还有机会重建。
由于篇幅所限，这里简要的说明介绍一下：
第一阶段 成功导致妄自非大
伟大的企业常会因成功而绝缘，强大的实力在短期内不会缩水，即使管理层的一些错误决定也不太能影响好的局面。当人们过于自满骄傲时，衰落的第一阶段就开始了。人们认为成功是理所当然的，他们不再把那些成功的要素放在心上。当浮夸的成功（如此这些事情造就了我们的成功）取代深层次的理解（我们之所以成功是因为懂得在适当的条件下做出适当的事情，）时，衰落便悄悄出现了。运气和机遇也会成为成功的要素，有些人并没有意识到这一点，借此夸大自身的价值和能力，进而变得骄傲自满。
优秀的领导者从来不认为他们什么都明白。有时候他们持有一种偏执的担心，怀疑自己的成功是一次偶然事件。设想一下给成就大打折扣（比如可能我们运气真得好/ 只是获得了很好的机遇/应该是大势所趋/也许是竞争对手不那么强），然后时不时考虑怎样不断提高自己以防患于未然。至少，即使你想错了，你也会因为自身的约束变得更强。然而假如你因为成功而自满（比如我们实在很强大/很聪明/很有创意，成功是必然的）。这样做的坏处是明显的。当你发现错误的时候就已经太晚了，你会惊讶于自己如此不堪一击。
第二阶段 盲目扩张
第一阶段的自大导致第二阶段的发生，就是毫无节制的追求最大化---更大规模，更大增长，更大的认可，更多能体现成功的一切东西。处在第二阶段的企业，他们之前通过合理的创造力取得过辉煌的成就，而之后盲目的追求飞跃，重量不重质。当一个单位不顾自己的实际能力谋求更大的发展时，他就离失败不远了。尽管固步自封也导致失败，盲目追求也是衰落的因素之一。
盲目扩张表现在下面几个方面：与核心价值观背道而驰；大力发展自己的弱势项目，又无法与竞争者抗衡；在经济和资源条件不允许的条件下大跃进；盲目扩大规模；无视核心项目大力发展不熟悉的新新产业；利用集体资源为自己获得更多财富，权利和名誉；为了追求利益的最大化牺牲自身优势以及忽视原始目的
第三阶段 否认风险
企业进入到第三阶段，内部的警醒开始出现，外在的后果依然可以找着借口：人们对危险的信号视而不见，认为困难只是暂时的，情况并不太糟，甚至说没有本质上的错误。在第三阶段，领导们把消极因素最小化，积极因素最大化，粉饰模棱两可的问题。当权者把责任推到外界，而非自己承担。注重事实依据，活跃的高质量团队逐渐减少到消失不见。当这些当权者让企业处在巨大的风险而无视风险带来的后果时，他们跨向了第四阶段。
Bill Core，W.L.Core&Associates公司的创始人曾经提出一个关于“做决定”和“冒风险”的有趣概念，他称之为“吃水线”原则。设想你在一只船上，不小心把船敲出一个东来。如果是在吃水线上面敲出的洞(这样船里就不会进水下沉)，你还可以去补洞，吸取经验，继续航行。但如果是在吃水线下的洞，水就会灌倒船里，沉向大海。而假如这个洞很大，你会沉的很快，就像2008年的那场金融危机。当然，大企业也常做些赌注，但他们会尽量避免大的风险性赌注。
第四阶段 病急乱投医
经过第三阶段的风险累积，企业的衰落开始显现出来。最重要的问题是：领导层们如何反应？是病急乱投医还是回到起点重振旗鼓？那些慌乱的人到了第四阶段。通常救世主们包括一个充满魅力的梦想家，一个大胆但未经尝试的战略，一个激进的变革，一个戏剧性的革命，一个令人期待的惊人的产品，一个非常理的举措，或者任何一劳永逸的方案。这些戏剧性的措施也许开始会有些效果，但并不长久。
每当我们遇到困难，处在绝望之巅时，生存的本能和恐惧让我们迅速反应，那种应急的反应其实是与生存背道而驰的。本该冷静下来好好考虑的时候，我们却走向极端的冒险，从而带来让我们恐惧的结果。在恐惧中失去方向的极速反应，加速了企业灭亡的步伐。当然，事后领导们会辩解：“看看我们都做了些什么，我们努力改变一切，尝试各种方法，用尽各种力量，但还是失败了。没有功劳也有苦劳！”他们没有意识到最应该做得是要有一个清醒的头脑，集中注意力解决问题，如果你不想一错再错，就好好想想自己什么没做到。
第五阶段 垂死挣扎，坐以待毙
企业在第四阶段挣扎的越久越容易彻底崩溃。在第五阶段，重复的挫折和昂贵的错误代价开始击垮经济基础和个人信念，领导者们对未来不抱任何希望。有时候公司会被抛售，有时候会衰败到毫无价值，更有些极端的例子，企业在一夜直接暴毙。
挣扎不仅仅是为了生存，更是为了建立一个与众不同的，对社会有一定影响力的，然后可以给自己留点余地去填平。完成这些需要领导者们心存信念，尽快找到解决问题的方法，而不仅仅是为了维持，在这个过程中采取一切可能的措施，尽管步履艰难，也是值得一试的。
重建希望
2001年Anne Mulcahy 就任施乐（XRX）执行总裁时，她接受了处在第四阶段的公司。负债比率高达900%，被穆迪公司评估为垃圾，公司拥有190亿外债，而只剩1000万的现金，Mulcahy把这个情形描述为“惨淡”。
她从来没有想过成为CEO，此次提升她来说是一个惊喜。作为一个老员工，她在施乐已经工作有25年了，从来默默无闻。对Mulcahy来说，施乐就是一切。在她就职CEO的前三年，关于她的文章只有四篇，对于一个女性CEO来说，这个关注显然有点少。
一些观察员质疑这位名不见经传的老员工，身上具有施乐的一切元素，能否力挽狂澜拯救公司。他们多虑了，从她最爱读的书，Caroline Alexander的《耐力》，可以看出点蛛丝马迹，这本书是描写1916年，冒险家Ernest Shackleton在船只撞到南极冰成为碎片的时候，不畏艰难，拯救自己船员的故事。受Shackleton的启发，Mulcahy两年都没有休过一次周末。她叫停了好几个业务，包括她事业早期的成就-喷墨打印机，消减了25亿支出。她承认这些决策的艰难，事后她说这些措施都是必须的以避免不必要的风险。在那个低谷期，施乐面临破产的危险，但Mulcahy坚持拒绝参谋们的建议：考虑投奔联邦破产法。同样她对外部积极叫停研发的提倡也嗤之以鼻，她认为复兴不仅需要消减开支，也需要长期的投资。实际上在那个黑暗的时期她增加了研发的资金。
2000年至2001年期间，施乐损失了将近3亿六千七百万美金，截止2006年，施乐获利超过10亿，并取得良好的资产负债表。2008年Mulcahy当选《执行总裁杂志》年度CEO。截止到2008年，施乐的强势变革已经持续了7年之久，当然它还会持续强大，这个恢复速度是惊人的。
施乐，惠普，钢铁公司，IBM，默克公司，德州仪器公司，必能宝公司，诺德斯特姆，迪士尼，波音公司。这些巨头都有哪些共同点呢？它们每一个都在巨大的损失后成功恢复。有时麻烦来的很早，在弱小的时期，有时在强大的时期。然而每一个案例里，领导们在面对巨大的衰落时，都拿出一种不服输的勇气，置于死地而后生。
真正的伟大相对于仅仅成功，最显著的特征是，它们具有在挫折中起死回生的能力，经过这场劫难，它们比以前更加强大。伟大的国家可以重建，伟大的企业可以重建，伟大的社会制度也可以重建。甚至伟大的人也能重新站起来。只要还没出局，就还有希望。
失败中的我们都需要一盏明灯。对我来说，那盏灯出现在学习温斯顿.丘吉尔的时候。 19世纪30年代，丘吉尔的事业低落，照传记家Vrigina Cowles的说法就是：陷入了无法脱身的泥沼之中。
在他的丛书 《最后的狮子》最后一卷中，1932年威廉.曼切斯特坐到丘吉尔的位子，阿斯特夫人访问斯大林，后者问她对英国政治的看法。阿斯特夫人讨论那些积极向上的人，认为内维尔.张伯伦是明星。
斯大林问：“那丘吉尔呢？”
阿斯特瞪大双眼，轻蔑的皱了皱鼻尖，说：“他的时代已经结束了”
丘吉尔为了重拾自己的事业，不仅在二战期间向英国表达自己对轴心国的反对，还赢得诺贝尔文学奖，在77岁的时候重新当选首相，被女皇加爵，在冷战期间预知了苏联的侵略，从而加以戒备，这就是著名的“铁幕”政策。丘吉尔的成功宣言很简单，就是：永远永远永远不要放弃。
永不放弃，勇于尝试，即使翻身的过程很长很艰难，但永远不要放弃建立伟大企业的梦想。勇于尝试创新，即使跟你的现状没有交集，坚持自己的原则。勇于接受失败，承受痛苦，承受暂时的失去自由，但不要失去信心。乐于接受前辈的帮助，做些必要的妥协，但千万不要失去原则。
失败者是那些抓不到机遇又顽固不化的人。几乎每个人，每个企业在发展的道路中都会面临困难和挣扎，其中有些人完全放弃了自身的原则和抱负，做着无谓的挣扎。失败更多体现在内心；没有永远的成功，只有不断的努力。
译者 catisdying
