Managershare：福喜门事件进行至今，已经有6名高管被逮捕，在2013年9月22日，福喜集团在其官网“上海福喜事件更新”一栏中发表声明称，将遣散员工340名。原因是“两个多月来，上海福喜经历了严重的经济亏损和客户流失”，除去配合政府调查工作外，信誉扫地，因此别无选择——这是一个典型的跨国公司供应链管理的污点事件。在知乎，有一个关于宜家如何推动供应链管理的例子，我们摘抄来给大家看一眼。这个世界上没有十全十美的公司，宜家也并非完美无瑕，它也曾在自己的发展历史上被外界指责为“血汗工厂”或“暴发户”，它家具的质量和让顾客自己安装的经营手法也被西方顾客和媒体拿来编过各种笑话、段子和漫画——但宜家仍旧是一家有勇气自我改善和在不断成长、变化的公司。另外，我们希望能从不同的角度提供给大家一些关于跨国供应链的知识。
宜家是一个玩供应链管理的公司
要回答“宜家在中国采购遇到过什么问题”，我觉得先要先解释一下宜家到底是什么样的公司。宜家说到底是个玩供应链的公司，和沃尔玛很类似，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其“抠门”，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将产品销售给顾客并带来规模效应的人，两人对细节把控都有很强烈的欲望，而且超级爱省钱，不服老。这样的人做企业，势必是会去全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的。
但两者有一个巨大的不同是，沃尔玛一般寻找的是更便宜的通用产品，比如可口可乐或者一种饮料，它一般是已经存在的，通过沃尔玛的采购进行大量销售，然后沃尔玛才可以向生产商要低价。专门为沃尔玛开发的食物和杂物很少，当然他们也有自己的特惠品牌——但总体，一个厂商你不愿意生产产品给沃尔玛可以给家乐福，也可以给本地超市——当然放弃全球最大的零售商要蒙受巨大损失，但总不至于没法活。而宜家是以自己的设计闻名，然后四处寻找靠谱的OEM厂商（我们这里仅仅用家具做例子），所以宜家控制厂商的力道更强——这种控制是从设计图纸开始的，宜家有很多的设计专利，工厂基本只能按要求做，而且即使创新也是流程上的。当一个木器厂为宜家代工的产品占到自己产量的40%以上的时候，基本就没有什么话事权了。
因为创始人是砍价狂人，宜家一开始就是从欧洲人工和制造成本最便宜的波兰进口产品，据说是瑞典当地的四分之一——之后一发不可收拾，很快采购链条就遍布全球。但也跟沃尔玛一样，宜家采购大概是在80年代到90年代这一时期开始背负血汗工厂的名号——因为那时候富裕国家的人开始注重道德采购了，而宜家的压力应该比沃尔玛更大，因为欧洲对这种事情通常更苛刻。
有一本宜家的书谈这个谈的很仔细，不在手边，我凭记忆大概就只能说到这里，等拿回来书补充。
我看到的宜家采购在中国的变化
事先声明，我只是从一个外人而非权威的角度来谈一下我自己看到的变化。
宜家到现在为止大概一共有过四任CEO。第一任是创始人坎普拉德，创造了宜家模式，第二任叫莫伯克，攻城略地，在欧洲和全球大发展（北京第一家店就是他开的）。第三任宜家CEO代尔维格原来是坎普拉德的秘书，也当过莫伯克和创始人之间的联络人，做事很冷静很稳健——对他的性格，业内有个最简单的评价就是，代尔维格能夹在性格这样强的创始人坎普拉德和个性同样很强的莫伯克之间干了这么多年，说明他肯定沟通能力极强，而且作风稳健靠谱。他上任大概是在2004年前后，2009年退休，代尔维格在任期间，宜家四处开店的速度开始放慢了，他做的主要的一件事就是解决莫伯克大发展时期留下的问题，以便后面更快更健康地增长。
当时代尔维格决定放慢扩张速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当大一部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺、制度与管理和宜家标准更容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，但是确实有道德风险，而且从长远看也会拖累宜家的利益。
比如，中国北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%，造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。宜家当时采购的主要原则是以保障价格和质量为优先，广泛撒网，订单比较量少而且分散，每个制造商都像砧板上的鱼肉一样：你想跟全球最大家居连锁售卖商合作吧？那你来满足我的要求吧，反正你不好我就换，因为给你的单子不多，换了也不影响我的供应链。这么干对宜家当然是风险小又便捷的办法，但如果在这个基础上继续压价，中国供应商如果不靠血汗工厂的方式干，几乎没几个能活得下去的。
另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部门也已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，宜家自己当时在大连的工厂好像过了第二级，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——有鉴于宜家当时已经有20%以上的产品出产自中国，不解决这些问题的话，舆论等各种外部因素都会对宜家非常不利。
代尔维格的任内做的比较大的一件事是在2005年成立宜家全球供应链管理部门，该部门被视为宜家改变全球各地供应商的开始。宜家在中国有三部分实体，一部分是零售卖场，一部分是供应商，归入供应链部门管理，这个部门负责筛选供应商，也会安排技术人员去供应商那里指导工艺。另外一个部分是他们自己的生产厂——这部分是归全球的生产厂系统管。宜家内部还有相对独立的质量检测小组和IWAY部门，要在工厂间以第三方身份不断巡视（自己的工厂也包括在内）——宜家和沃尔玛不同，宜家采用内控的方式，也就是用自己的独立小组去检查，这个部门在2007年到2009年左右在中国有几十号人，不停地出差检查。沃尔玛的这种检查则是交给第三方的独立监察公司去做，两者各有利弊。
用第三方，厂商自己会脱责，相对简单一点，但是据说长三角珠三角一带都已经形成了固定的产业，专门帮工厂应付第三方专业查厂人员的咨询公司比比皆是，两份报表和文档做得妥妥的——按这个行当里比较内幕的说法，查厂的人员要是责任心稍差，那基本就是去参观人家的Paperwork了。而且有时候工厂一次整改不行两次整改不行，查厂的老来，这些费用是工厂出的，工厂就会想辙，干脆出钱给查厂的人，求他们高抬贵手。所谓上有对策下有对策，这也算是发展中国家的特色吧。如果用内控的方法，自己人去查，虽然麻烦，还可能吃力不讨好，但是如果厂商真的想下决心整治自己的供应链，还是这种方法靠谱一些。宜家一向不是传统的那种华尔街上市公司，总是要担心所谓的舆论和短期效益，所以反而属于比较直率、敢干和勇于承认问题的公司。
当然这种检查在宜家一直是有的，但是就我的感觉来说（不一定正确，我毕竟不是宜家内部的人），从2005年左右开始，IWAY检查小组在采购决策中话事的权重确实上升了很多。当时代尔维格还亲自到中国来参加过供应商大会，在会上也着重谈过这个事情，他为此从国际劳工署找来一位很能干的中国高管做这方面的工作，对方办起事来也确实是敢担责任而且很有能力的。
这样一来，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至2006年的1350家。代尔维格自己亲自在2007年前后还来了一趟中国参加供应商大会，我采访到了他。他的基本想法就是减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。比如这个企业做的不错，那我就多给你点单子，你有规模效应，就安心好好优化流程降低成本，到时候我们一起降价——这方面有宜家自己在大连的工厂做例子，一旦单子多了，工厂开始优化流程和革新，成本是可以逐年下降的。当时宜家的大连工厂在为全世界生产波昂摇椅，就是你们在宜家能看到的那种最经典的弯曲木摇椅——这个工厂有位非常棒，非常人性化和鼓励革新的厂长，他在这个工厂工作了十几年，不但革新流程让椅子的成本逐年下降，而且这么多年来没有发生过任何工人受伤的重大事故——木器厂要真出事基本上总有人受伤的，因为漆啊、锯啊、配套的玻璃什么的，很危险的。厂长本人说这一点（没有人受伤）才是他工作生涯里最最自豪的事情，这是让我觉得很感动的地方。
但这其实只是个理想状态，最后到市场上还得看实际情况，商业没有不“血腥”的，也充满未知数。厂长也说，宜家自己的工厂除去订单稳定之外，其实也背负了很大的压力，包括节能减排方面的。
现实与理想之间的距离
而且，就在代尔维格开始着手优化供应链的时候，2008年的全球经济危机来了。
我记得2009年前后我跟一个NGO组织的负责人聊天，他是为保障跨国公司的加工企业工人工时和待遇工作的，他说中国如果一直处于跨国公司供应链条末端的话，永远会面临工人工作超时等等问题——这是个解不开的结。举例来说，作为NGO，他们一旦和跨国供应商一起把一个公司给整改的不错了，做了很多创新，大量单子都给了它，市场一波动，比如忽然要求你加单，工人还是得超时工作——而且有工作就不错了，如果采购一调整，搞不好整改好的工厂的单都会被冲击掉。
2008年经济危机前后，我印象里，宜家就已经停止从大兴安岭地区采购松木家具了，可能是他们发现在波兰加工更合算，当时大兴安岭附近的几个给它生产松木家具的木器厂就已经被调整出局了。2008年全球陷入经济危机的时候，有一个为宜家生产桦木家具的企业说，因为受影响，他们真的有整整三个月一个单也没有，全厂几百号人望眼欲穿苦苦等候，十分焦灼——失去这么大个客户，工人真的是发不出工资来啊。在这种情况下，谁还管工作超时不超时。但他们还是幸运的，没有在采购中被调整掉，三个月后宜家的单子还是来了——这就是市场经济。而且他们也在找其他国际客户，这个企业的领导作风比较大胆，算是很有前瞻性的。所以几年以后，如果真的被调整掉，他们也应该做好应对准备了。
当然，有头脑的加工厂都不甘心被宜家束缚住，还会凭借给宜家加工的名号去找其他客户。可是宜家也不笨，如果遇到太过多降低它生产份额的厂商，它也可以把对方从自己的采购名单里剔除掉。这种事情永远是可以从两方面来看的——博弈嘛。
只是从我作为局外人的角度来想，当年多数那些从宜家出来的木器产品供应商的优势不大，因为宜家全包了产品设计，供应商的用处就仅限于加工——木器加工的过程其实非常原始，如果想要优化或者机械化，那么就要裁员和改变生产流程，这对企业来说很痛苦，也很花钱。确实有一些企业觉得如果自己符合宜家的IWAY，比较方便去全球拿单，因为外国人很看重道德采购——但全球单也未必那么好拿，费尽心思符合IWAY的企业也不一定在国内市场有竞争力，当时那些随便排污不给工人加班费的黑心加工企业可能成本比他们低多了——但随着国内开始狠抓环境治理，随着国内外的制造业对企业社会责任的接轨，这些公司也许会活得更长久更健康一些。在这一点上我还是乐观的。
2009年，代尔维格卸任，宜家的一些原则性做法应该没有发生改变，但2009年之后我对宜家采购的关注就不多了，但我觉得，不同CEO会有不同的做法，相对来说，代尔维格在他的时代里是比较重视采购和生产的合法性的，不知道新CEO做法如何，如果我能听到一个完整的故事再来补充吧。
这些年来，宜家也确实在中国做了些不错的尝试，比如出资和WWF一起在中国做FSC森林认证，保证自己使用的木材的来源合法等等。这个公司因为不是传统的那种华尔街上市公司，总是要担心股价上落、短期效益和所谓的公众影响，所以反而属于比较直率和敢干、勇于承担责任的公司。
但无论如何，商业都是残酷的，宜家和供应商都要活下去，当然理想的状态是共赢了，但是这毕竟是做生意啊，能在动态的博弈中求得一个平衡就不错了。
如果有说错的地方欢迎大家给我补充或者提意见。
