继9月初通用电气将家电业务出售给伊莱克斯后，欧洲巨头西门子也宣布彻底退出家电领域。
具体的交易是这样的，西门子与另一家德国企业博世集团达成协议：博世将收购西门子所持有的合资企业博世和西门子家用电器集团50%的股份，交易总价为30亿欧元。
根据双方协议，博西家电获准将继续长期使用西门子品牌生产和销售家用电器。在此次交易完成前，博西家电还将分别向西门子和博世支付2.5亿欧元分红。
此次交易完成后，博西家电将成为博世的全资子公司，也意味着西门子彻底退出了家电领域，但是，西门子家电品牌仍存在——也就是说，那些买了西门子冰箱西门子热水器的消费者不用担心，博世接手后，售后服务和维修照旧。
西门子选择退后
西门子退出家电领域的逻辑目前看来很简单，这家168年历史的全球电子巨头做出了抉择：它将专注于电气化、自动化和数字化——这些是代表未来的领域而家电竞争过于激烈、利润越来越薄，显然对这家注重技术、创新和长远价值的公司来说已经没有多大吸引力。
这是表面堂皇的理由，但其实西门子的转型还来自于业绩压力。
作为西门子公司的全球第三大市场，西门子在中国的总营收已经连续两年录得下滑，2013财年（2012年10月1日到2013年9月30日），西门子在中国的总营收达到61.4亿欧元，同比下降3.3%，约占整个集团总营收的8.25%。去年7月25日，德国西门子公司发布年内第二次盈利预警，宣布放弃将2014财年营业利润率提高至12%的目标。
尽管近年来西门子通过出售通讯业务、扩大医疗业务等系列措施让公司的利润率有了较大幅度提升，但与通用电气年均10%以上高净利率相比，仍然落后不少。
今年5月，西门子对外发布了名为“2020公司愿景”的新战略，决定把自己的核心竞争力放在数字化等最具长期潜力的增长领域。具体来说，从2014年10月起，西门子将对组织架构进行大幅调整，将现有的16 个业务集团合并为9个等。目前西门子的业务主要分布在工业、能源、楼宇、交通和医疗等领域。
显然，按照西门子的战略，集团现有的绝大多数业务都是围绕着重工业、自动化楼宇、医疗、能源等领域，面向的都是商用领域的客户，而家电业务一直以来都是西门子集团中惟一一个面向终端消费者的，这不符合西门子集团整体战略——剥离它合情合理。
实际上，西门子去家电化的事已经做了很久，对于了解它的人来说，这一次剥离家电业务其实是在走完退出的最后一步。
西门子的这个选择很容易让我们联系起另一个电子巨人IBM的抉择。十年前，IBM向联想出售了PC业务，2014年初，IBM联想出售了其低端服务器业务——X86产品——这些大型跨国公司们在出售剥离不代表未来趋势的业务上，向来都不不乏决心甚至狠心，当遇到大的时代变迁时，这成了它们做转型的常规项目。
博世们选择走向消费者
与西门子不同，接手其家电业务的博世选择了向前走，也就是和消费者离得更近，这也是从1990年进入中国市场的博世从最初的B2B到延伸到B2C的战略选择。
西门子和博世在1967年成立的合资公司博西家电，双方各占50%股份，数据显示，2013年，博西家电营收高达105亿欧元，为欧洲最大家电生产商，其生产的西门子品牌电冰箱和洗衣机等，在全球高端市场占有不小份额。
博世确实是通过家电和中国消费者熟悉起来的。其实这家德国最大的工业企业之一是从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业，1990年进入中国的时候也是在汽车安全领域，做ABS、ESP之类的产品，汽车领域外的消费者对它并不熟悉。2004年11月，博世家电登陆上海，逐渐在内地铺开，电脑冰箱、LCD显示的电脑滚筒洗衣机和洗衣干衣机，通过这些普通消费者才知道了它。它还开始卖电动工具了，这些也针对个人消费者。
博世发现，无论是技术升级还是新的B2C业务，都要求博世更懂终端消费者的需求。它旗下的家电、电动工具等B2C业务在帮助博世做到这一点。
从2010年起，博世在全国的41个城市设立了销售办公室，几乎囊括了中国的所有省份。博世来说，设立销售点一是为了更接近客户，二来帮助收集当地的发展情况。这些信息可以为汽车业务发现下一个机会点提供线索。
与博世有着类似判断的还有霍尼韦尔（Honeywell）。这家的美国公司是全球最大的科技企业之一，在工业生产中，霍尼韦尔几乎无所不包，大部分汽车的涡轮增压都是用它们的，它在航空领域生产的131-9A 辅助动力系统令美航1549次航班在引擎损坏的情况下，成功迫降在纽约哈德逊河上。它的工业安防产品从先进的气体测试仪、无线网络传感器到最不起眼的口罩、手套。它也是全球涡轮增压器最大的生产商。此外，它的触手还伸向LED照明、特种化学品等领域。这些使霍尼韦尔成为工业及楼宇自动化领域最领先的公司之一。2014年，霍尼韦尔391亿美元的营收较上年增长了14亿美元，航空、自动化控制、交通系统和特性材料的营收增长均衡，四大支柱产业平衡成长。
但是因为霍尼韦尔的业务都是B2B的， 一般人都不怎么知道，它的全球CEO高德威（Dave Cote）就想把它的技术民用化，卖给普通老百姓们，也就是做B2C业务。高德威的难点在于毫无做B2C的经验，他曾不吝表达对小米的艳慕，他认为，霍尼韦尔中国区应该学习“小米模式”，将霍尼韦尔在空气净化等工业领域的技术，加速转变成民用产品，并以此开拓中国区市场。
显然，面对客户、竞争对手和技术在全球市场上的动态与改变，西门子与博世、霍尼韦尔做出了不同的选择。
霍尼韦尔意图做2C显然是看到了移动互联和社交媒体时代，消费者地位的变化——消费者正在成为整个商业链条的主角，品牌和渠道都不再是最重要的，他们的供应链甚至整个商业活动都需要围绕消费者展开。
正如霍尼韦尔全球CEO高德威所说：“如果你或你的组织变得不够快，那就会落后于这个时代。如果你周围的世界每年改变4%， 而你却一成不变，那十年后，你必须一次性做出近50%的改变才能赶上。这就不再是演变了，而是颠覆性的巨变，而这往往是难以控制的。”
Managershare+观点：也许，对于个性严谨、追求完美的西门子来说，转回身去和他们擅长的技术、机器和企业客户们打交道是个更好的选择。
如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”他们的创新更多地体现在产品和技术上，而非商业模式和营销上，他们选择的战略是创造并聚焦在更高的产品附加值的领域。
但是，在这个各大品牌努着劲和消费者卖萌、搞亲密关系的时代，西门子退出家电领域、选择退后的风险在于，离开个人消费者也就离开了能够触摸到终端市场的那只手，就像卖掉了PC的IBM那样，可能变成一个谁都知道，但谁都不知道它在干吗的公司——在消费者主导的时代，不论这个公司过去多么强大，这都将是一个不小的风险。
