推荐语：随着京东和阿里相继发力B端用户，B2B电商领域的竞争趋向白热化。下一个战略要地在哪里？如何争夺市场的大蛋糕？电商巨头们还有很长一段路要走。
“你这还有这啤酒呢。”一位顾客挑了两罐德国瓦伦丁，结账的时候对喻玮博说。
喻玮博是四川德阳人，他和妻子在家附近开了一个小店，店名取了他名字后两个字——“玮博便利店”。
这是在三四线城市常见的社区便利店，然而就是这样的小店，却被电商巨头们当作下一个争夺的战略要地。
2015年年底，京东宣布成立新通路事业部，随后在2016年阿里巴巴也推出了阿里零售通平台，两大电商巨头的这一动作目标相同：针对零售小店推出一站式购物平台。这也标志着，京东和阿里不再把目光完全锁定在C端用户上，也开始在B端用户上发力。
它们想做的，是让小零售店跨过层层渠道，通过其平台直接够买品牌正品，甚至是国外的产品。喻玮博店里的德国啤酒就是从京东专门的进货软件掌柜宝上购买的。
电商巨头们此次的做法和之前大相径庭：近些年它们致力于把商超、生鲜、海淘搬到线上，尽可能跳过所有中间环节直接把商品卖给客户。
但是这次，高高在上的电商公司也学会了接地气，决定把货物先卖给夫妻店、小超市这些在街边不那么抢眼的门店。而其中重要的原因在于，传统销售通路中的小超市、便利店仍然是重要的线下出货口。
根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有将近700万家类似“玮博零售”这样的夫妻老婆店、小便利店，数量如此庞大的小店面贡献了所有零售渠道40%的出货量。尤其是在电商渗透率并不高的三四线城市，这种随处可见的便利店仍然扮演着不可取代的角色。
然而，虽然这些小店对于出货量来讲“举足轻重”，但是实际上，他们在进货过程中常常处于比较被动的地位。
通常，喻玮博会主动去批发市场进货或者打电话给批发商、经销商订货，等他们安排送。但是这些做法的劣势在于，在传统的销售通路之下，喻玮博们需要跑不同的批发商进货，或者打不一样的电话才能订到所有门店需要的产品。对于店老板来说，进货是件耗时、繁琐的事情。
此外，由于小店的进货量较小，他们要等到上一级供货商拼齐一车货以后才能送货，甚至有的时候，店老板们都会觉得自己“量小到不好意思打电话”。
从某种程度上说，小便利店在经销商、批发商面前没有话语权的现实让他们进不到正规渠道的货物，进而让“康帅傅”“农民山泉”这样的山寨产品有了生存空间。
传统的进货方式给喻玮博带来诸多不便，因此在第一次接触到京东掌柜宝的时候，他当场就下了一单。第二天，喻玮博就收到了在掌柜宝上买的奥利奥。
“京东有个好处，就是你买多少都给送。”喻玮博说。除了这个“好处”之外，掌柜宝的用户和普通京东用户一样有时效保障。价格方面，掌柜宝的一些主打产品也会有优势，比如400ml的海飞丝洗发水，批发商要32元一瓶，而在掌柜宝上只需要30元。
物流、价格的优势已经让喻玮博习惯了在掌柜宝上进货，现在货架上缺少了什么东西他很少会记在本子上，一旦商品不足，他拿起手机就能下单。目前他主要通过掌柜宝进零食和日化用品，掌柜宝上的进货金额占到了他日常进货总金额的三分之一，调料和一些当地特有的商品还是要去当地的批发市场购买，但是掌柜宝的使用已经帮助他降低了进货频率，以前他一周要进两次货，现在变为一周一次。
据京东方面提供的数据，目前，已经有500余个品牌与京东新通路签约了品牌直供，掌柜宝的便利店用户已经达5万。
不过和700万便利店相比，5万仍然是一个比较小的数字。
B2B电商的两种模式
京东和阿里的加入让B2B电商领域获得了更高的关注度，但实际上在这个赛道里已经挤满了竞争者，其中，掌合天下、中商惠民网是两家颇具竞争力的公司。
掌合天下陆续获得了两轮融资，该公司试图提供集订货App、物流、金融等为一体的解决方案。据公开数据显示，掌合天下已经发展了60万家超市、4万家快消品供应商。
中商惠民网2016年9月份刚完成13亿元的巨额B轮融资，其官网信息显示，中商惠民网已经发展了超过40万家便利店，在全国有50个配送中心，有5000多个品牌的采购权。
这两家均成立于2013年的公司拥有先发优势，从合作的便利店数量来看，是京东的10倍左右。
不过，巨头的入局无疑加速了整个B2B行业的竞争，与此同时，也触发了更多的融资动作，其中就包括中商惠民的B轮融资。
除了中商惠民，店商互联获得了7亿元B轮融资，惠下单所属公司赢销通获得了亿元B轮融资，易订货获得了1300万美元B轮融资。而掌合天下选择了被并购控股的方式来持续供血。今年10月，西安民生公告称，旗下两家全资子公司共同收购掌合天下，共以7.56亿元获得其51%股权。同时，这家自信满满的公司也与股东签署了对赌条款，列出了未来3年的GMV目标，并表示如不达标，原创始人将把持有股份部分折抵给后者。
高额的融资直接抬高了竞争门槛，除非传统的大超市能够跟上电商快速的发展脚步，这个领域留给新玩家的机会并不多。
虽然电商B2B领域参与者众，但是模式基本上分为两种，以阿里巴巴和掌合天下为代表的撮合模式，以京东新通路和中商惠民网为代表的自营模式。
撮合模式就是搭建一个平台，搭建平台的公司如阿里巴巴不会买货，商家把商品的信息上传到这个平台里面，平台帮着接单；做自营模式的公司会先买货再卖货，自营模式本质上是成为大型经销商。
盈利模式方面，两者也有较大不同。接单以后，撮合型平台的供货商可以选择自行进行配送。如果撮合平台有自己的仓库和物流（如菜鸟物流），也可以选择将一定比例的货款作为物流费用，交给平台进行配送。除了物流费用，撮合平台主要的收入来源是商品销售的提点，平台的地推团队会尽可能地帮助便利店多卖货，从而赚取提佣。
对于选择了自营性平台的厂家来说，只需要把货卖给京东一类的公司，货物进到后者仓库，后面一切都交给他们的公司去做，非常方便。对于京东来讲，则是让既有的物流网络发挥了更大的价值。自营平台不会针对后续的服务跟厂家收费，因此自营平台的主要收入来源是货品的差价。
平台型公司可以提高订货的效率，加强某个区域经销商之间的竞争，它欢迎更多的经销商使用它们的订货平台。但是自营性平台不欢迎经销商或者大型批发商使用它们的订货软件，前者不想服务后者，而是想取代他们。
理想状态下，如果在某个区域自营平台很强，那厂家只要选择和自营平台一家合作，就可以马上将经销商的数量从几十个减到一个——这也是京东的野心所在，它想成为唯一的经销商，吃掉所有奶酪。
不过对于厂家来讲，委托直营平台的好处也非常明显，就是可以最大幅度缩短经销链条，提高经销的效率。
据凯度零售统计的数据显示，有近55%的品牌商使用了至少200个经销商经营传统通路。而像联合利华这样的超级品牌厂商，则有700个经销商。即便如此，联合利华也不能覆盖所有700万家零售店。
据联合利华相关负责人提供给界面新闻的数据，联合利华通过经销商能直接覆盖到的零售店有40万家，通过次级经销商和批发商覆盖的零售店有80万家，只占到零售店总量的十分之一多一点。
因此，联合利华很重视新通路的搭建，在京东新通路成立之初便与其有合作——这个动作比它在京东上开旗舰店要快得多。“B2B电商是大势所趋。”这位负责人坦陈。
从目前来看，京东新通路还仅仅是其原有销售通路的补充，毕竟联合利华在中国已经发展了30年，沉淀下来的渠道并不是能一日被颠覆的。
当然联合利华也没有将鸡蛋都放到一个篮子里。除了京东，联合利华还和阿里的零售通、惠下单、中商惠民网有合作。在不同的模式都还处在“婴儿期”的时候，联合利华想尽早参与进去了解。
B2B电商之战怎么打？
不论是自营还是平台的模式，B2B电商公司首先都需要一支地推铁军去扩大自己的市场占有率。
这类似于携程和去哪儿需要地推铁军发展旅店，美团和饿了么需要地推铁军拓展餐饮店，阿里、京东以及其他的B2B电商公司也需要这样一个团队把便利店老板拉到线上来，并教会和引导他们利用这个平台购买他们需要的以及厂家想卖的产品。
不过和旅店老板、饭店老板需要在平台上做活动拉流量不同的是，便利店拥有天然的线下流量。而这些店面也无需从头开始积累口碑，在其所在的区域内，它们已经有口碑沉淀了。它甚至还可以深度参与消费者社交，这是电商难以做到的。这些便利店老板要做的是，响应平台上或者经销商的营销活动。
做好营销活动，对于厂商来说，是B2B电商公司的核心竞争力。
据联合利华相关负责人介绍，在同样一个区域，被经销商覆盖的便利店和没被覆盖的便利店拿到新产品的时间差别很大，前者大概是1-3个月，而后者则可能长达一年半。这一年半的时间里，需要通过层层经销商、批发商各种各样的营销活动来最终让便利店接触到新品。
而通过地推团队帮助便利店完成一系列的营销活动则可以直接跨过中间各个环节，缩短营销时间。甚至可以说，营销活动高效统一的执行，是得以让平台型公司拿到高额提佣、让自营型公司替代经销商的最为重要的途径。
这甚至有可能促进B2B领域“双十一”的形成。传统通路下营销活动具有区域性，策划成本较高，但是借助新的销售通路，则可以最大程度地使不同区域的营销活动整齐划一。
目前在B2B电商这个领域，大家多是各自为战，去努力抢夺700万家便利店的中属于自己的那块蛋糕，但与此同时，局部的交锋也已经开始。
京东新通路地推王晶告诉界面新闻，在四川德阳，阿里的零售通、掌合天下、飞牛网（大润发旗下的电商平台）都在争夺零售店，有的商家也会把所有的软件都下个遍，然后比较不同平台单品的价格，选择最便宜的下单。
而这样的现象似乎意味着，价格战在B2B电商领域同样不可避免的。所以想在这里领域一统天下也并非易事，如京东新通路这类的也还有很长的路要走。
注：原文标题为《电商争抢“夫妻老婆店”》
