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Google、Facebook、Uber在创业起步时都在用的任务管理制度

富兰克林最早将日志工作法推广开来,时至今日,一样的原理,换了个名字,OKRs本质上与富兰克林的日志工作法是异曲同工的。

OKRs全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果),源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

概念详解

Objectives每一家公司都有在未来一段时间内渴望达成的目标,但选择正确的目标往往没那么简单,这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。

Key Results但我们假设现在你已经选好了目标,接下来到了OKR另外一个关键的部分:Key Results。说的直白一点,Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,但需要注意的是,它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量,但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”,而应更具体一些,如“日均独立浏览量过1000,相比之前提升50%”)。

基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”,年底的时候我的确会这么觉得,但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力,因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。

比如,如果我设定一个目标:“培训销售团队”,之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事,但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result,即便我最终只培训了10个,我也超额完成了10倍的最初目标。

OKRs的四个关键要素

1、明确O(目标)

目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

2、对KR(关键结果)进行可量化的定义

如:“使gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。

3、OKR在个人、团队、公司层面上均有,公开透明

在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。

4、季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分

季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

相较于KPI,OKR的优势

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应,需要流程的参与者与组织同心同德。听上去,后者更加人性化,更加符合当今社会潮流,但实质上只有在特定文化下才能适用。

谷歌的文化是impact,衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact,而不是员工的工作量和是否努力,也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下,OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上,目标是模糊的,更达不到计划的程度,只是统一共同努力的方向,使个人、团队、公司目标协调一致,具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

常见问题

1、我应该制定多少OKRs?

OKRs 最关键的不是数量,而是质量。

思考为了达成商业目标有那些关键的事情你需要做,然后聚焦在这些 事上。并不是所有的关键结果都是等价的,在更加完整的OKRs 序列中,你可以按照从“必须做”到“最 好做”进行排序。

2、应该有个人的OKR 吗?还是只是集体的?

这完全取决于你自己。在Google,个人和集体都有OKRs,集体(或者项目、产品)相关的OKRs 的清晰定 义要更加重要。团队中的个人需要很清楚他们将如何为这些目标而努力。 个人OKRs 服务于个人发展。每个人需要找到如何在自己的专业领域内提升,对于经理人员,通过个人OKRs 的设定也能帮助你成长,以及在未来的周期中更合理地形成集体的OKRs。

案例:

Uber

下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象:

为了防止部分小伙伴看不懂,我给大家来一份中文版的:

我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?我们来这样设立OKR:

Objective 目标:招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective 目标:提升地区覆盖

• 上海的覆盖率提升至100%• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%

• 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective 目标:提升司机满意度

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急;

2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准;

3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

Rick Klau是google venture的合伙人,就是他首次将这套制度曝光出来,下面这段视频课程就是Rick Klau在一次演讲中亲自系统讲述了google公司内部实行这套制度的理念与执行细则。

《How Google Sets Goals-OKRs》课程地址

Rick Klau在演讲中给出了一个okrs的执行模版样本,感兴趣的朋友可以到下面这个网盘地址去下载:

《创业公司OKRs模版》网盘地址

关于okrs任务管理制度,我本人也是正在学习中,在墨加上建了一个资源集,专门搜集整理相关的高质量的参考资料,感兴趣的朋友可以一起私信交流。

《OKR制度参考资料汇总》资源集地址

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