会议令人沮丧。我们每个人都要经历很多的会议，会议花费的时间长，效果又不显著。
我们很容易因会议的徒劳嗔怪他人，将责任怪罪在那些邀请我们参会、安排会议日程以及主持会议的人身上。我们认为自己的职责只是出现、发表演说并试着让自己听起来是个明白人。
但是，不管我们是会议的召集人或者仅仅是会议的参与者，我们都对会议的有效性负有责任。如果你是会议的组织者，你当然需要采取行动。许多有关会议管理的书籍和培训课程都能找到行之有效的方法。如果你不是会议的负责人，你可以采取的确保会议有效的措施或许不够清晰，但这并不意味着你就可以独善其身了。如果你反复地消极地参加构思糟糕、组织无效的会议，那么你就在助长他人的不良行为从而加剧了问题。
尽管挑战会议组织者是非常困难的，特别是当会议组织者是你的老板或者上级经理时，如果你能找到正确的方式，那么你便节省了每个人的宝贵时间。
举例说，在一个大型的科技公司，CEO召集公司20名高管参加两周一次的例会，在会议上回顾业绩并作出重要决定。尽管CEO的行政秘书已经提前准备好了会议日程，满腹热情和好奇心的CEO惯于偏离议题，因此，会议持续的时间总是远远超出预计。最终，几个直接向CEO汇报的职员建议引入第三方服务商参加会议，目的在于确保会议有效进行。令人惊讶的是CEO竟然同意了。最终的结果是CEO没有觉得被冒犯，同样感受到会议效率低下的她只是不知道该如何改进。
对于反馈，人们不会总是显现合作或者开放的态度，所以员工应对持久战有所准备并在过程中小心应对。比如，在我工作过的一个企业，CEO酷爱在员工会上逐行浏览商业报告，将其视为一种发现问题的方式。这一行为让每一个人感到沮丧，因为他们本可以在会前阅读报告并提前发现问题。当团队成员试图改进时，CEO表示这是他做事情的一贯方式并坚持自己不会改变(语气并不友好)。就此，团队成员放弃了建议，在CEO退休之后才优化了流程。
事情的关键在于在别人主持的会议上表达反对意见是需要花费一定勇气的，你也不可能总是成功。但是，如果你所在的组织迫切需要做出一些变革，可以考虑以下两个战略：
首先，考虑高效率会议的标准原则，例如拥有清晰的目标，邀请正确的人员，提前做好准备，安排好流程，然后着手从这些方面寻求反馈。如果这当中的任何环节可以得到提高，就会对会议的效率和结果有重大影响。另外，这些环节是实际可操作的，因此可以和老板或是比自己级别高的人理性探讨。更为重要的是有关这些问题的对话不需要去挖掘对会议管理行为的主观评价。
在一个公司，级别高的人在自己无法参会时会安排下属参加日常会议。问题在于这些高层领导频繁地派出下属参加会议致使很难做出实际决定。终于，一位经理向老板提出了此事。经理梳理了让下属参会的益处（下属可以代表所在团队的利益并且对于下属而言，参加高级别的会议有利于自身的发展），同时说明了让下属参会有可能产生的问题（延误决策的制定，有时还会伤害团队的活力）。基于此，老板能够提出指导方针，规范何时允许下属作为代表参会以及何时不允许。
一个更大的挑战是如何在会议进行期间给予他人反馈（特别是对于级别更高的人）。
你当然不能说：“这是个糟糕的会议并教导他人该如何做的更好。”但是，你可以给领导提供一些容易的评估机制，这些机制可以帮助领导自行对会议的运行情况得出结论。比如对会议流程的匿名评估，可以让参与者做线上调查，或是作为一个简短议题在会议的最后进行讨论。一个经理向老板建议每次的员工会议可以在结束环节设置一个两分钟的对话，在对话中每位参与者就本次会议的可取之处以及下次会议希望调整之处发表意见。很自然地，在前几次会议的讨论环节，大多数的反馈都是正面的，但最终人们开始尝试谈论有可能改变的地方。最终形成了简洁的决定，而不是偏题的讨论，总体而言实现了更加高效的会议。
考虑到会议所占据的时间，即使你不是会议的主导者，你也可以针对会议的效果和产出做出贡献，特别是通过微小的富有勇气的行为做出贡献，记住这一点非常重要。如此行事或许不能总是奏效，但是无所作为肯定不会对事情有所改善。
本文作者Ron Ashkenas是SchafferConsulting的荣誉合伙人。
