德鲁克说：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。
而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下，这实在是一场悲剧。不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。
这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。
这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。
渎职行为一：广泛听取员工的意见
真相：眼中只有“明星员工”
当《纽约时报》披露了记者杰森·布莱尔一直抄袭文章，编造采访这一丑闻时，行业内部危机使执行编辑豪厄尔·雷恩斯被迫辞职。雷恩斯是一位非常成功的执行编辑，在他的领导下，报纸一年内赢得的普利策奖比其他任何一位执行编辑的都要多。但他从不听取员工的意见，在员工眼里，他总是傲慢无礼、飞扬跋扈，偏爱自己喜欢的记者。
他将手下员工分为“明星”与“非明星”员工，“非明星”员工几乎没有发言权，而“明星”员工们则很少受到质疑。他偏爱一小部分而忽视其他人的做法创造出一种团队文化，在这一文化下，大家很少有机会来坦诚交流、进行开放式对话和听取别人的观点。在这里，记者的正义感不过如此。
尽管大家一直公开批评他的傲慢和偏袒，雷恩斯仍旧对此充耳不闻。除了他本人和他一手栽培的“明星”观点外，其他人的观点一概不予理会。如果他愿意听别人的意见，尤其是对他无端、高压式的管理方式的批评，或许他可以阻止布莱尔的抄袭行为，或是创造出一个工作环境，让布莱尔的傲慢无礼更早地被揭露出来，从而使报纸和雷恩斯能够躲过一劫。
公司管理层表面上提倡一视同仁、广开言路，并借此让员工感受到重视、有参与感，而事实上，他们根本就是区别对待，根本不会认真考虑非主流员工的观点，尤其在做重大决定的时候。将员工分成“明星”与“非明星”弊端很多，首先会造成士气大跌；其次就是可能让管理者与“非明星”员工隔离开来，听不到他们任何有用的信息。不懂得倾听会为管理者带来灾难。不管有多难或多么浪费时间，做不到一视同仁、广听意见都会有损公司的业绩。
渎职行为二：鼓励员工挑刺
只说不做，甚至压制员工的意见
一家高新技术企业进行企业文化建设，鼓励公司的员工畅所欲言写博客，为此专门建了一个公司博客网。公司的初衷很简单，了解员工的想法，同时也可以打破部门与部门之间的隔阂。例如可以让销售部门的人可以通过看研发部门同事的博客，了解他们的一些工作情况甚至一些个人生活喜好。
起初，员工带着试试看的心态发了一些帖子，没有想到带来一些变化：销售部门与研发部门的配合更顺畅了；看到某几位员工对于公司管理的建议，管理层因此调整了激励机制，有效地提高了员工效率。
后来，员工纷纷发表对公司的意见，从制度到流程，从研发到销售，几乎涵盖了各个方面；个别言辞激烈的甚至对人指名道姓，拿竞争企业的薪资待遇发泄对公司的不满。管理者根本没有办法来应付密集的意见宣泄，感觉自己置身于员工舆论的炼狱。他们开始憎恨自己的民主意识和互动情怀，后来强行关闭了网站。虚拟世界的民主如鸟兽散。
鼓励员工挑刺往往是管理层为了表示民主和让员工发泄情绪的一道幌子，真实的管理层希望的是确定性和权利的安全感，既希望了解员工的不满，又害怕这种不满情绪扩散扩大，一旦真有出头鸟提了犯忌的话题一定严惩不贷，很多企业内部BBS都成了装饰门庭的道具。
渎职行为三：信息上下共享，民主管理
共享是假，一言堂是真
吴绪最近很恼火，他做的一个项目因为重大的安全隐患，做了一半就停止了，白费了很多劳动。他气得直接找总经理质询说：“这个项目有那么多隐患，当初怎么没弄清楚就接单了？”总经理顺势追查下去，原来是市场部经理担心坏了总经理口中的“年度大事”，不敢提出来引起的。
公司开会不是一直提倡每个管理人员都要畅所欲言的吗？而现实是，当初总经理为了拿到这个订单，在刚开始谈业务时曾公开表示：“这个项目是公司的年度大项目，只许成功，不许失败，谁失败撤谁的职。”而且根据公司的开会文化，一般是总经理先把调子定了，下面的中层管理逐级论证总经理的正确性，将总经理的决策进行分解论证。
如此一来，虽然开会的时候，人人都要发言，但结果却不过是为了突出总经理的智慧英明。而即使有少数反对言论，也可以以少数服从多数轻易掩盖过去。因此，公司内部不管怎么信息共享，结果只有总经理决定了的信息才能共享，与总经理意见不一的信息就被扼杀在萌芽中，最终酿成如此半拉子工程。
管理层虽然意识到民主讨论、信息共享的重要性，但事实上仍偏爱意见统一、服从与稳定的环境，因此形成了表面上热情讨论，实际上一言堂的文化，并以此实现对决策的幕后操纵，控制员工。
渎职行为四：只重结果，不重过程
真相：缺乏过程监控，可能酿成无可挽回的大错
上个月还有大量盈余的蓝天集团目前正面临破产，原因是他们的装饰材料有害物质过量，导致大量客户不适，上百位客户因此中毒住院，本批次上亿元的货品只能做退货处理，公司已经资不抵债。
为什么蓝天公司一向环保的产品，这次却出现有害物质过量呢？事情是这样的：前段时间，公司产品处于销售旺季，原材料供不应求，总经理就令采购员寻找替代涂料，当采购员问具体要采购何种品牌的涂料时，总经理的回答是：“不管你是以何种方式，从哪里采购来的，只要你价格不比现在的贵，看上去一样就行。”而当采购员把涂料采购进来后，总经理对生产部门和质检部门也没做出特别提示和要求，结果采购的新涂料被当作老涂料使用，一路绿灯，虽然最终表面效果一样，但有害物质大量超标，酿成恶果。
大多数管理层布置任务经常说的口头禅是“不管你如何如何，我只看结果”，但事实上如果没有可控的过程，何来良好的效果？特别是一旦过程中出现大变故，管理层没有做出特别警示时，由于过程控制缺乏，可能像案例中的情况，导致无可挽回的大错。
