推荐语：拉姆·查兰是当代最具影响力的管理大师之一，他结合自己30余年的职业经验，阐述了企业在选择CEO时应该把握的四项基本原则。
对于任何一家公司而言，选错CEO都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。
在近30年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”，而谁又决断英明。
这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：
下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需CEO的必备特质；
对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；
对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；
容许当选者不完美。
量坑找萝卜
中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个最适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任CEO的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。
董事会理应常备一份CEO候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是：万一真有不测发生，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。
也就是说，他们不会大手一挥，列出一份成功CEO们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需CEO的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。
譬如一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的CEO。这类CEO要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或者建立以数据为驱动的物流系统等等），并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。
再譬如一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的CEO，这类CEO能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。
再譬如一家汽车零部件供应商，它的CEO可能需要具备相当的专业知识，能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。
所以，寻找完全吻合公司需求的CEO绝对是项艰巨的任务。为了不负重托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化；此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路。
IBM的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了1993年，IBM已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——CapitalCities/ABC的前任CEO汤姆·墨菲和强生的前CEO吉姆·伯克临危受命，开始为IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的CEO人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届CEO的决定性因素了。
当时，整个行业都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果CEO的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉CEO的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM需要的CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让IBM这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。
这两位董事先是相中了通用电气的杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司（AlliedSignal）的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。郭士纳最终接受了IBM的任命。后来的历史证明，郭士纳成了IBM的救世主。
除了IBM外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年，那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任CEO，但其业绩却连年衰退，破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。
所以只有孤注一掷，考虑换CEO了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。
因此，伍拉德最后断定：苹果所需的CEO应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？”
乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的NeXT电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功IPO，活得春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。
后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！”后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了。
如果一开始就按照自己的臆想去挑选CEO会怎样？恕我直言，中国一家大型房地产公司就这样做过。当时，该公司的董事长雄心勃勃，急于快速扩张。他借重贷买了大片土地，快速兴建了许多公寓和办公楼。结果，楼盘的质量参差不齐，空置率也越积越高，最后，现金流的表现日益低迷，整个公司都感到压力重重。
终于，这位董事长决定请一位CEO。可直到那时他都一心认为：公司应该快速扩张，应该从香港获取大量融资，然后在两年内就IPO。在这种心态的左右下，他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物，而对方也做出了承诺，说将尽快融到资，尽快准备IPO。
四个月后，这位CEO证明自己失败了。与此同时，该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终，董事长辞退了自己亲自挑选的CEO，同时认清了公司的真正所需：下任CEO要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支，并且有能力号令所有的项目经理与总部合作，尽快增加现金——至于IPO，可以往后搁一搁。
保持头脑开放
在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。
值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备CEO候选人名单）时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。 我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。
所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。
许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。不过首先，对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎，而猎头公司本身也应该先摸透某公司对CEO应有的要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。
其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。众所周知，Verizon的前任CEO伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选CEO而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。
塞登博格退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。”
此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比CEO低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年轻有为者了么？他们年龄不过35岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？
深入了解，找到最合适的人
当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。
我曾目睹过美国一家保险公司的做法。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。 面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠COO从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？
这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的CEO应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来CEO的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。
这里还要提醒大家：收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。杜邦的前任CEO杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。
接受最佳人选的不完美
刚才说了，每个CEO都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。
譬如，许多财经类出身的CEO都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的CEO偏偏又对财务管理很不感冒。曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择CEO的痛苦。一开始，他们从20位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。
我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了CEO，不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定：先接受这一点。后来，这位CEO果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。 所以，有时CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家）不失为明智之选。
在这方面，不少风投都非常热心。譬如Andreessen Horowitz，他们的做法就很值得称道。据我了解，他们会根据 CEO身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。2009 年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。
克罗尔相信，要选对CEO就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任CEO不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位CEO还得有能耐调动全体员工的积极性。 这些观点得到了董事会成员的一致同意。
很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。
CEO的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。
注：原文标题为《拉姆·查兰：我用 30 年的时间，为企业选择CEO总结出 4 条秘笈》
