GE前任CEO杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，使GE像“小公司”一样灵活，它不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。现任CEO杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。
杰夫·伊梅尔特(GE董事长兼首席执行官)认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。
杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。
而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，使GE像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分，无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。
GE的沟通渠道
GE有十三个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉，同时运用。根据不同的交流内容，沟通的渠道也不同。
网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个，保证信息的畅通，沟通的顺畅。
圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。
Open Door政策同样在GE实施，不流于形式，且得到真正的执行，使GE成为奉行Open Door政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他开创了一种风气，坚决杜绝那些在公司“摆架子”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，Open Door政策得以在GE实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。
无边界
GE很大，有十三个业务集团，一千三百多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破十三个业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，建立许多松散的组织、协会，如人力资源协会等。这种职能上的协会经常横跨十三个业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法进行畅谈，对价值观的感受进行交流。
每一个业务集团也非常重视与员工的沟通，业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，公布在公司的内部网络上，让员工及时了解。
员工大会
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔一两个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。这些渠道最终让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。
除此之外，还经常召开不定期的员工大会。例如，GE全球的CEO或十三个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流。这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
CEO民意调查
CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。调查问卷中包含是否喜欢GE的价值观，怎样看待正在实施的六个西格玛，对现在的工作是否满意等问题。
CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出解决问题方法。通过这种调查，公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。
GE的群策群力
杰克·韦尔奇受自己在克劳顿与学员的课堂交流方式的启发，决定在整个GE推行“群策群力”计划。
“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，GE邀请内部大约几十到一百不等的员工参加，聘请公司外部的专业人员，如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司不在场。
在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备在经理回来时反馈。外部的专业人员是经过GE高层慎重确定的，在外部专业人员的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易得多。
在“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。
有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“二十五年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都能得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。“群策群力”计划还有一个非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！
GE自上而下的沟通
来自CEO的E-mail。
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韦尔奇，现任是杰夫·伊梅尔特，他们都会经常给全球员工发电子邮件，告诉全球员工公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。
而GE的员工一点也不会感到与CEO之间有距离，每个人都有机会与CEO进行没有任何阻隔的交流。每位GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会习惯，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。
在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的程度。在没有E-mail的年代，对海外员工，杰克·韦尔奇便条式管理通过传真来实现，在GE中国一位员工的办公室里，有杰克·韦尔奇亲笔签名的一张传真便条被复印后珍藏在墙上。
人们曾经一遍又一遍地问杰克·韦尔奇：“你是如何把GE的价值观移植到别处的?”杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”
在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。
这在中国暂时是做不到的，让国有企业或民营企业的CEO写一张便签给普通员工，或让他们经常发E-mail给公司属下，他们会有许多疑惑，会问：“我为什么要给员工写信？”
“好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？” “我给谁写信？”“我给他们写什么？”“对方如果是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？”……
收到CEO邮件的员工大概也会纳闷：“老总吃错药了吗？”“老总有事要让我去做了？”“年轻女性员工会想-老总看上我了？”……
双方都有很多疑问。
但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”
事实上，这正是中国企业与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家需要勇气，在企业经营过程中与员工交流，而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正鼓起变革的勇气，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或营造尊重人的氛围，或提高沟通效率，或融洽员工关系，否则，都将流于形式。
从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，他就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。二十年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。
杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村一两次，在二十一年的时间里，他得以与GE一万八千名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意与员工进行公开、广泛的交流。与参加培训的员工交流之前，杰克·韦尔奇习惯提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”“你希望看到GE哪些方面发生变化？”“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”
在培训的初级班上，杰克·韦尔奇会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克·韦尔奇会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。
不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科的启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。
现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85%的GE的各级领导。事实证明，这不仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，也为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85%是GE的各级领导，克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、激发激情与活力的中心。
这种沟通方式在GE已经成为传统，杰夫·伊梅尔特也继续与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等活动，GE充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。
新领导人的交流艺术
这里展示了杰夫•伊梅尔特写给GE员工的信，信中强调了沟通与交流的重要性。并且，这封信本身也是GE领导人与员工沟通的重要方式之一。
我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间、任期和业绩。但是杰克·韦尔奇已经领导GE二十年，每位员工都习惯认为自己在为杰克·韦尔奇工作，每个客户都认为他们在从杰克·韦尔奇手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克·韦尔奇投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。
这个转变最容易的地方是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE 8%的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克·韦尔奇的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。
我认为目前最重要的是到基层去，让大家能看到，多和大家进行交流，与客户多进行接触，不要担心别人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏惧。
放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人，这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前进。
自“9·11”事件以后，我发现员工对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和富有人情味的沟通，他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是他们能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面。这和以前有所不同，这意味着你要到基层去，你要告诉大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人进行接触。
说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心，我每月在那里上三、四次课，这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于销售，所以我喜欢花很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。
