要为全球化HR系统挑选供应商，每位首席人才官都应当参考本文提到的10项要求。
随着全球互联网使用人数的增长，这个让数字化企业大展拳脚的平台每天都会迎来数量更多、差异更大的用户。要顺应这一趋势，企业就必须进行调整，以适应更全球化的需求和交付浪潮——其结果就是聘用当地员工在该地区开展业务。
这样确定是否急需转型为全球化的HR系统
重要的是（从HR的角度）检查促进全球化的因素。企业可以用以下驱动因素来评估是否急需转型为全球化的HR系统：
数字化企业的变革频率加快。
随着数字化技术以越来越快的速度推动所有类型的业务职能，公司也会面临所有运营领域的变革提速。此外，公司还会经历重大的结构调整。《财富》500强企业中超过52%在2000年之后跌出了该榜单，原因有许多—企业被收购、业绩下滑以致达不到上榜标准或者干脆关门大吉。
经济自由遭到挑战。
尽管经济持续复苏，但总体经济自由度尚未达到2007年时的巅峰水平。在经济自由度较少的国家，企业可能会更多地寻求引进外资，或者它们会根据这些结论调整其出口。
人才的全球化流动。
培训出大量高水平专业人才的国家是幸运的，但它们却不一定能够利用这些人才，因为这些人才出国了。与之类似的挑战还有国际招聘、文化兼容、培训需求等。
科技已经成为促成和加速的力量。
对于离乡背井的人来说，与家人保持联系前所未有地简单。多亏了越来越便宜的智能手机和互联网使用成本的下降，我们不仅能给亲朋好友打电话，还能进行视频通话。社交媒体是另一种强大工具，让我们与身处不同大陆和时区的亲人朋友保持联系。 最终，对企业来说，随着全球化影响的到来，它们需要打造出注重价值链和供应链的全球化战略。
适应全球化HR系统的关键要求
在Constellation公司，笔者看到了HR软件供应商需要如何做，才能被视为真正的全球化供应商，向员工遍布世界各地的客户提供服务，协助这些企业实行全球化流程和最佳实践。在本文接下来的内容中，笔者会列出我们所了解到的以往买家在挑选全球化HR系统时提出过的标准，以及这样的系统在全球部署之后的标准，这是笔者从多年经验中总结出来的成果。
1、开展业务和文化适应性。
买家会寻找既能理解全球化流程，又熟悉本地实践的供应商。供应商要想了解本地的实践，只能在相应的国家开展业务，或者至少有员工曾在目标国家生活和工作过。这种对本地实践的了解除了法律和法规要求，还包括在纵深文化方面对相应国家的价值观和实践的理解。
2、地区数据中心。
从本质上来说，HR系统中存储的数据和信息属于个人可识别信息（PII）。正因为如此，这些信息在本地数据存储、对话和分享方面受到多方面的管制。关于云部署，有一个秘密知道的人不是那么多，那就是大多数企业在发现自身实践与这些监管要求发生冲突时，都会假装没这回事。从长远来看，无视这些要求不能解决问题，供应商必须找出一套部署架构，让客户在操作其系统时既能符合本地的监管要求，又不会损害全球化的收益。解决问题的基础就是分地区（如果不按国家来划分）设立数据中心以迎合本地的法律法规要求。因此，买家希望了解其供应商有哪些已经建好和计划兴建的数据中心。下一步就该了解供应商如何按照本地法律法规的需求对数据进行区分和分割，同时仍能采用统一的流程，从全球化的角度利用数据。
3、语言支持。
供应商需要支持各国语言，从而实施全球化的解决方案。尽管我们在拥有高度技能的员工中发现英语已作为通用语言传播开来，但当HR系统被用于制造业和店铺时，本地的语言支持就成了一个关键的要求。买家关注的不仅是语言学角度的正确翻译，更重要的是相应国家的商务术语是否能在各自的HR系统中正确体现。供应商必须在相应的国家良好地运营过，才能在提供语言支持方面有效地达到这一级别的目标。
4、本地化支持。
本地化支持也同样重要—其内容已经不局限于正确地采集地址或验证电话号码。本地化的质量需要与总部设在国内的供应商所能达到的亲切程度和效率在同一个水平线上。对于拥有大量员工的全球化企业而言，它们理应对本地流程提供良好的支持，否则就相当于剥夺了员工理应享有的权利。对供应商来说，这还意味着它们需要对本地的情况进行一定的了解并保持下去。而想要了解本地的情况，就只能开展本地业务或与已扎根多年的本地供应商或合作伙伴建立良好的合作关系。
5、工资单支持。
由于法律法规的制定周期缩短，而税收机构在规范化和宣传法律法规上的变动方面行动迟缓，薪酬对企业和供应商双方来说都是十分头疼的问题。在对员工士气的影响上，几乎没有什么能比迟发工资或发错工资更糟。但关键是，组织不仅要正面应对这些问题，还要将真正的人才管理与薪酬挂钩，让企业开出的工资单体现出对员工辛苦付出的肯定。与本地合作伙伴携手进行工资单自动化的供应商在薪酬透明度方面赶不上—或者需要十分努力地进行整合才能赶上—那些在相关国家本土开工资单的供应商。
6、人才管理。
根据同样的思路，全球化企业需要设立全球化的人才管理职能。招聘人才是一个全球化的职能，这将让企业能够洞悉全球的人才梯队，并能够调整其招聘和薪酬策略。绩效管理方面的思路也与此相同，全球各分支机构的绩效评估措施和指标应当统一并清晰可见，从而让组织能清楚地看到全球绩效的优缺点。 同样，薪酬的管理也得是全球化的职能，需要围绕规划和模拟展开大量复杂的工作，以此让企业全面了解该在什么地方招聘人才，本地化支持也同样重要—其内容已经不局限于正确地采集地址或验证电话号码。以及为此付出多大代价。此外，学习和培训方面也应该进行全球化的考虑。 最后，继任者管理也需要在全球范围内考量—让高管们从全球的层面查看企业的人才储备。全球化企业最不希望看到的就是，尽管它们扛下了全球化运营的成本和种种负担，但在人才方面却捉襟见肘，只因为高层对公司的人才储备缺乏了解，以及因为这一原因而导致关键的高绩效人才难以在内部进行流动。
7、可收可放的最佳实践。
全球化企业遭遇的最常见的一个挑战就是，国内的最佳实践往往不能转移和嫁接到其他国家。在这个过程中，流程和员工的文化和成熟度会起到重要作用，但最佳实践本身的灵活性和适应性决定了该实践是否能在全球范围内推广。对于供应商来说，这意味着它们的系统需要具备足够的灵活性，从而根据本地要求进行定制，获得能在全球范围内应用的最佳实践，实现始终如一、清晰可见且兼顾效率的运营。
8、数据隐私。
全球化HR系统另一个较少提及的陷阱是难以符合本地的数据隐私要求。最起码的一项要求就已经是一大难题了：必须将重要员工信息存储在各国境内—考虑到大多数供应商所拥有的数据中心的地点，这几乎无法办到。但是，迟早本地的劳资联席委员会、立法委员或使用社交媒体的员工也会发现这一不合规的做法，然后我们就会看到企业和供应商为解决这一问题而相互推诿。供应商需要培养glocal[将全球化（global）与本地化（local）融为一体]能力，既能满足本地的法律法规要求，又能具备足够的灵活性—例如对本地内容加以集合和隐蔽—从而提供可管理的全球化HCM（人力资本管理）功能。
9、系统敏捷性。
敏捷性这个词近来已经被用滥了。因此，让我们从全球化HR系统的角度来对其进行定义。在这一语境中，敏捷性意味着企业的HR系统能轻松添加和关闭国家类目，轻松将员工在不同国家之间进行调动，并且可以在系统的各种层级改动关键的系统配置。最后那个要求意味着企业能从全球和当地的层面管理系统配置上的改动—理想情况下，这些改动出现在系统设置的许多方面。
一直以来，本地配置只是一个选择，而非系统的强制要求，但在全球化配置中，本地配置应当是默认选项。一旦拥有了本地配置，就不应当让它被全球化配置覆盖，除非应强制性的要求进行覆盖。基于同样的理由，现代化系统应当就本地配置的改动提醒其操作者，并在使用系统的过程中询问是否有必要保留这些改动，从而避免全球化HR系统的过时和过度膨胀。
10、合作者生态系统。
尽管全球化浪潮和数字化业务能让客户在全世界的任何地方运营，但即使是规模最大的企业应用程序供应商也不可能在客户的所有市场都开展业务并深入地了解本地情况。因此，关键是确保这些入选了候选名单的供应商拥有强大的合作者生态系统，并且还能提出具有吸引力的合作者价值主张。这将能在企业希望获得深入的本地支持和洞见的市场内吸引到本地的合作者。
考虑到企业扩展全球业务的目标速度，它们不能指望应用程序的供应商在自己计划部署HR系统的每一个国家都提前开展了业务，即使供应商能在该国找到合作者。不过，企业应当希望（并在有些时候要求）供应商具备足够的灵活性，以快速、高效的方式，与企业选定的本地合作者合作。
人员无疑在大多数企业的开支中所占比重最大。同时，企业最好能主动应对而不是被动地卷入全球化浪潮。而转型为数字化公司也是企业需要考虑的另一个战略。企业战略的实施不可避免地会涉及到员工，而带动员工流程的又是企业选择的HR系统。在企业主动设计全球化战略或至少行动起来应对全球化趋势时，如果这个系统的选择不当，便有可能会对企业构成妨碍，甚至成为其全球化进程中的拦路虎。
