Managershare：创始人不成长，公司就不会进步，但成长和改变需要漫长的时间去试错调整，而这些接受过实践检验的方法，想必又会对很多后来的创业者有所帮助吧。今天分享的是一篇值得通读3遍的好文，赶集网&瓜子二手车创始人、山行资本创始合伙人杨浩涌先生系统地总结自己创业十余年来的经验方法。
如何建立自己的团队势能？
创业初期该如何构建自己的团队文化？与团队成员沟通有何方法技巧？
早期创业的CEO到底应该将时间花在哪一块上？一个合格的CEO应该是什么样子？
如何持续地提升团队的战斗力？
接下来，就让我们带着问题来找答案吧。
1、企业文化
这些年自己创业下来有个这样的体会，如果你是行业第一，一定要利用这个优势招到更好的人，确保你的团队比对手更优秀。如果你比对手多融了两倍的钱，但在招团队时还在省钱，这是没必要的，因为这个时候你要建立自己的势能。
另外，每个人早期创业时，每天都在不停地解决问题，但在解决问题之时，团队是非常重要的，你的创始人有梦想，有没有把这个梦想分享给团队？你们的未来是什么？你们的价值观是什么？创始人认可什么样的行为？
这些问题如果你在公司几十人的时候不解决，到几百人的时候你会很痛苦，很难解决，你的团队没有魂，魂的意思是，我看见你公司的人，我就知道所有人都是几乎一样的。
早期一定要把人的优势建立起来，因为团队成员本身是会相互影响的，后来的人会被前面的人所影响。早期的企业文化非常重要，你一定要建立势能，吸引优秀的人才，建立有效的内部机制。刚才我提到了公司的使命、价值观、愿景，这不是虚的，一定要去讲，跟每个人无时无刻地讲，让你的团队认同这个东西，这是很重要的。
那么，做企业的最高境界，总结一下，除了有拼刺刀的能力之外——还要能打巷战，并且是能持续打巷战，建立势能才能决胜于千里之外，尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船的速度，让浪推着你往前走，做到对手划两下，你划一下，这是非常重要的。
团队构建也是一样的，在A轮的时候你很难请到大牛，但是不建议在第一时间把这个团队打造到最好，相反努力将自己的中层团队做好很重要，因为他们将来会是公司的骨架。
2、赶集犯的两个错误
当赶集拿到第一笔钱的时候其实根本不知道怎么做市场营销，运气特别好的是我们早期通过口碑、通过搜索引擎发展，到2012年我们拿了一笔大钱。当时C轮我们拿了大概六千万的美金，团队从来没有拿到这么多的钱，那时候一亿美金估值非常大了。我们进入快速增长阶段，公司迅速扩张。
那时候因为对销售和营销的不了解，我们简单以为销售就是把人招起来，然后去打电话钱就会来。我们早期看到的确是这样，你请一些人，他们打电话、做广告、做地推。现在看起来其实挺傻的，那时候对销售不了解，我们拼命招人，从100人扩张到900人。我们拿到六千万美金是非常多的钱，在当时那个市场最大一个事件人人网上市70亿美金，把整个市场全部搅起来了。
2012年、2013年我们打了广告说我们销售额多高，我们没有看财务，那个时间点赶集是销售额越高亏得越大，高速扩张你亏损量很大。恰好竞争对手进来了，我简单以为我把量做大就可以，那时候犯了两个错误：
第一个错误其实是专注的问题
我们当时做了很多东西，我们做了社交类产品，还做了团购。其实说实话不应该做团购，但是在那个时间点上，很多投资人跟我说杨浩涌我们想投你，前提条件是你去做团购，你们在团购上有非常大的优势，因为你们有很多稳定商户，你做团购很有优势……
我们被他们花了三四个月来说服，做团购我们团队也讨论了很久，也比较小心，我们看着形势不对就关了，现在觉得挺傻的，但在当时那个时间点如果有投资人跟你这么讲你肯定也会去做。还有很多各种各样的诱惑，其实对你来说都不是核心竞争力，你很轻松地进去了，进去以后摔一个大跟头。
最后我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。「养」的意思就是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有玩具，这里玩具指人力财力，如果你不给他，就会影响他成长，如果你还有好几个这样的孩子那你的负担将会很大。
第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化、管理的压力
那时我们的销售人员从几百人一下子涨到900人，最高的时候到了2500人。最疯狂的时候一个月大概招了500人，500人的增长！但我们高管中没人带过超200人的队伍，可以想象那时的压力有多大。
说一个笑话，我当时进公司的时候被我们门卫拦住了，他说你是谁？我不知道我怎么回答，他说你是哪个部门的？我又不知道怎么回答。这是一个真实的故事。
我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。现在很多人说杨浩涌你做地推你管过几千人几万人这是你的强项，这个强项其实在2009年、2010年是我最大的弱项，都是这几年慢慢成长过来的。
所以没有一个创业者天生就是全才，一方面特别强另一方面肯定是弱的，成长学习是最重要的。逃离自己的舒适区，千万不要说我这个不懂找一个人帮我管理，这样一定是会出问题的。
说自己是产品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多创业者说自己擅长营销地推就拼命跟销售的人泡在一起，这都是找理由。不要给自己的缺点找借口，努力修正自己的缺点，这个道理大家都懂，但是很少有创业者主动说要走出舒适区，我们也是被逼的，要不然有一天你的短板会回来狠狠给你一拳，给完一拳还会给你第二拳，因为你没有克服它，那它就会不断地敲打你。
3、带团队
很多创业公司的CEO都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。
再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。
绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。
如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。
CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。
千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。
对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。
换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。
所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。
所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。
不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。
4、做事
做事要用多少时间？
我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？
所以优秀的CEO需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。
CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。
其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，那只能说明你的团队还不够强。
5、战略
战略制定和全年规划是超级超级重要的事情。
每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都要有数。
所以全年规划是非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，谁做哪一块。这是建团队很重要的过程。
而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。
我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人，还有不要自己一个人发言，要让大家都把想法思路都表达出来。
全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。
6、焦虑与激情
很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情。
保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。
如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。
一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。
管理团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断的去打仗时你的团队是有成长和保持激情的。
软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。
大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。
减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队一起打胜仗，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。
