Managershare：每隔几年就会有人撰文“讨伐”HR，从1990年代中期的“炸掉你的人力资源部”，到2005年引起广泛关注的“我们为何憎恨HR”。但若论掀起的波澜之大，当属最近拉姆·查兰抛出的“是时候分拆你的人力资源部了”。
鉴于拉姆·查兰作为顶级管理顾问的地位，将HR一分为二的建议，极有可能受到那些本来就对HR不满的CEO的亲睐。因此实践、咨询和理论界均有知名人士发声，对此进行回应（反驳）。下面我们将众人的核心观点概括如下：
拉姆·查兰：将HR一分为二
大部分CHRO无法将HR工作与业务需求结合起来；HR一分为二：薪酬福利部分划归CFO管理，人才与组织部分向CEO汇报；配备更多有业务经验的HR.
戴维·尤里奇：坚决反对分拆
HR的成果在人才、领导力和组织能力，查兰界定的太狭隘；HR的问题不能简化为架构问题；三支柱架构已经被广泛接受和实施。
德勤咨询副主席：与其拆分，不如新设HR-COO职位
1980年代，资本是稀缺资源，CFO顺势上位，成为辅佐CEO的“重臣”；今天，人才是最稀缺资源，因此CHRO的前途乐观。
赞成HR领导者需具备业务管理经验；可设立HR-COO职位管理事务性工作，让CHRO有更多时间进行战略思考。
Bersin创始人：反对分拆，HR需要进一步整合
HR表现不佳有很多原因：业务领导者认识有偏差、HR自身能力等。薪酬管理不是行政事务，有战略价值；HR职能不仅不能分拆，反而需要进一步整合；HR需要聚焦于人才运营。
前宝洁首席人力资源官：让HR保持为一个整体，如此才能成为战略伙伴
很多CHRO已经成功扮演CEO伙伴角色；成为优秀CHRO，业务经验既非必要、也非充分条件；HR需要保持一个整体，才能为业务提供真正的解决方案。
知名HR教授：应该“重新武装”而非分拆HR
HR的确需要提升；HR应该跨界学习，借鉴营销、工程、运营等各个领域成熟的工具方法，“重新武装”自己。
综合述评：
1.分拆有硬伤。分拆最大的弊端，是影响HR基于业务需求，提供整体解决方案。
2.反对者尽管不赞成分拆，但其实都赞成查兰的很多结论，尤其是HR要聚焦于人才管理。
HR领导者最好具备业务经验、HR部门现状难以令人满意、HR需要进一步变革等，得到了大部分反对者的认同。查兰最大的初衷是让HR强化人才和组织管理，这也正是德勤、Bersin等极力赞成的。
3.“分拆”说本身正确与否并不重要，重要的是引发了众人的思考。
有个古老的故事，两个女人都宣称是一个孩子的母亲，闹到县令那里。县令决定把孩子分成两半。其中一女子大哭，说决定不要了，请求县令把孩子送给另外的女人。柳暗花明。（看了布德罗教授的文章才知道，这个典故在希伯来圣经里也有。）
拉姆·查兰抛出“分拆论”，也许在刻意扮演县令的角色。
