你还记得上一次心无旁骛地工作是在多久之前吗？智能手机的普及程度越来越高，我们的注意力也被切割得体无完肤。各种各样的信息总会在我们毫无准备的时候来袭，社交媒体的兴起更是让我们每天都在上面沉浸数小时之久。我们俨然进入了一种需要“随时候命”的状态，永无止境的信息交换让我们所承受的压力越来越大，而效率却越来越低下。
每天晚上我们都要抱着手机入眠，隔天起来第一时间依然是查看手机上的信息。微信和 QQ 这类科技产品的兴起已经让工作和休息时间的界限日渐模糊，8 小时工作制所能保障的仅仅是我们的肉体能够在规定时间离开办公室。我们已经患上了严重的信息焦虑症，每隔 3 分钟不查看手机信息就会出现焦虑的感觉。与此同时，我们的专注力正日渐下降，工作和生活的质量也因此而受到影响。
由英国特许管理学会发布的《2016 年工作生活质量报告》显示，“随时候命”的工作状态会让管理者和底层员工的工作时间每年额外增加 29 天。在各种信息的狂轰滥炸之下，我们已经找不到自己的关闭按钮，对生活的掌控力也有所下降。讽刺的是，企业往往会在检测机器的运行状况时挥金如土，却从不重视员工的身体健康和工作感受，这确实是一个悲伤的事实。更长的工作时间，数字化出勤以及更大的工作压力已经成为困扰着上班族的新常态。
面对这种情况，公司应该如何调整自身的管理方针？英国特许管理学会向管理者提出了 5 点建议。
1、向员工授权以促进生产力的发展
在工作中，最大的满足感往往来源于工作本身。这种满足感和员工从工作中所获取的成就感，团队的工作质量，直属经理和下属之间的关系，以及工作的发展前景有关。在这个过程中，管理人员所扮演的角色至关重要。管理者自身需要获得授权，与此同时，他们也需要向团队成员进行授权，以驱动整体生产力的发展。
第一步：授权。管理者需要熟知自身所肩负的使命，但与此同时，他们还需要赋予团队成员必要的自由、信任和自治权。他们需要相信团队成员对自身的工作有足够的认识，并赋予后者一定的决策权。管理者需要对团队成员的决策表示出信任，并让后者本着对工作结果负责任的原则行事。切记，管理者不应对团队成员的工作设立过多规定。
第二步：工作设计。确保工作及其背后的过程可以赋予员工充足的自主性，同时也要确保员工能清晰地认识到自己是团队的一部分，毕竟团队的质量也是影响工作满足感的关键因素。
第三步：对奖励和认可机制作出调整。管理者应该根据员工行为所创造的价值发起激励，同时也应该意识到员工为了达到目标所作出的努力，并对其表示认可。将心比心，如果管理者自己也面临年假被取消的局面，单纯的补休是否足以弥补损失？
第四步：认可员工的价值。在工作满足感的构成因素之中，员工的成就感至关重要。因此管理者需要对激励机制进行设计，以提升员工的价值感。
第五步：支持员工的职场发展。管理者应该向员工说明职场晋升的正确方式，他们需要确定晋升机制和企业的需求相吻合。
第六步：鼓励创新。管理者有责任创造一种鼓励创新的工作环境，员工的创意不应该被扼杀。他们可以邀请员工自由地分享创意，致力于提升员工的工作效率，并尽快测试员工的创意是否可行。
Google 公司广为人知的“20% 项目”法则允许工程师在工作时间内去钻研自己感兴趣的项目，他们认为这种措施有助于激发工程师的创意思维。尽管这条法则不一定适用于所有企业，但将部分时间投入到创新项目的做法对企业无疑大有裨益。管理者可以鼓励员工在月度会议的最后 10 分钟内开展自由讨论，以激发更多的创意、启发和建议。此外，管理者还应该鼓励员工多开展跨团队，甚至是跨领域的讨论。
2、允许员工脱离工作状态，尽量避免“随时候命”状态所带来的压力
移动技术的发展可以让员工的自主性得到提升，企业也会因此变得更加灵活。尽管如此，管理者还是应该竭力避免让自身及员工陷入“随时候命”的状态。毕竟对于管理者和员工而言，这样的工作状态并不存在多少益处。
第一步：赋予员工脱离工作状态的权限。这意味着管理者应该接受员工在特定时间关机的举动，管理者应该对工作时间做到心里有数，并允许员工在其他时间中脱离工作状态。摩根大通（JP Morgan）和巴克莱银行（Barclay）甚至还特意引入了周末保护机制，以鼓励员工尽量避免在周末登陆系统进行工作。
第二步：审视沟通机制以尽量减少无效信息。例如，和另一位身处同一层办公楼的同事进行沟通时，电话或者面对面的交流是否要比邮件更加高效？早于 2011 年，法国 IT 企业 Atos 便禁止了所有内部邮件，以贯彻“零邮件”的公司政策。这个措施使 Atos 公司的信息干扰以及邮件负荷过大问题下降了 60%。要推行类似的政策，管理者首先要获得公司掌权人的首肯，同时要竭力引导员工去适应这种转变。
第三步：考虑对远程登录服务器的行为作出限制。部分公司会采取在工作时间外关闭服务器的措施，戴姆勒集团（Daimler）甚至为员工的工作邮箱安装了一种软件，该软件会在员工休假期间自动删除工作邮件。
3、提升直属经理的管理水平
在组织的运营中，直属经理扮演着至关重要的角色，他们的一举一动都会对整个组织形成深远的影响。因此如果企业管理者希望提升员工的工作质量，并提升组织应对变化的能力，他们需要确保直属经理具备授权和任命的权限。
第一步：提供更多的常规反馈。确保管理者足够重视底层员工对其管理风格和日常行为的感受，并主动寻求反馈信息。管理者不应将这种反馈活动局限于年度评价环节，实际上，和员工的每一次互动都为管理者提供了收集反馈意见的机会。他们可以向员工询问相关的问题，例如在员工心目中管理者在某个项目的表现，又或者是管理者应如何提升工作效率等。管理者还可以根据反馈信息制定个人发展计划。
第二步：深化直属经理对管理风格的理解。企业高管需要为中低层管理者提供针对管理能力和领导能力的指导，以推动后者更好地理解并改进自身的行为。为管理者制定反馈收集机制，可以考虑实施全方位反馈计划。
第三步：慎防所谓的“管理者综合症”。企业高层需要为新上任的管理者提供学习机会，以掌握管理和领导能力。企业高层在挑选管理角色时，应该尽量关注候选人的日常管理能力和团队领导能力。管理者应该拥有一双慧眼，除了工作结果以外，他们也应该关注员工取得结果的整个过程。
第四步：创造更多的学习机会。重视和具体管理职务无关的领导能力学习机会，同时允许管理者在领导具体项目的过程中锻炼能力并建立自信。
4、提升组织应对变化的能力
管理者通常对企业高层的应变能力了解不足，不少管理者曾抱怨称由内部主导的变革通常只会落得吃力不讨好的局面。对于所有组织而言，变化是一个不可避免的状态，因此企业应该确保自身拥有足够的应变能力。
第一步：企业文化的变革应该由管理层推动。在层级关系明显的组织环境中，行为导向的变革应该由公司的高级管理层牵头，以形成示范效应。与此同时，企业高管应该充分对员工进行授权，并向后者表达自己的信任。
第二步：提升沟通效率。尽量使沟通的过程透明化，并创造一种鼓励双向沟通的机制，时刻关注企业由上至下以及由下至上的沟通机制是否足够高效。确保高层管理人员能经常接收到来自最前线的消息，重视员工的看法，并让他们参与到变革之中。
第三步：保护内部员工之间的信任。企业高管需要清醒地意识到自身的行为将会对员工的信任和信心形成怎样的影响。信任是一种脆弱而珍贵的产物，一旦受损将难以修复，因此管理者时刻需要注意自己的言行。
第四步：基于行为制定目标。管理者需要给自身希望推进的变革下一个清晰的定义，同时他们也需要关注员工的态度及表现。在推进变革时，管理者不应只关心企业目标。
第五步：观察并衡量变革对员工的影响。管理者需要定时考察变革过程所带来的影响：变革的推进能否给企业带来预期的效果？如果不能，那是否存在修复措施？变革对员工产生了哪些影响？还有哪些可以提升的空间？
5、提升员工保健和福利水平
对于许多管理者和底层员工而言，数字时代的到来让工作时间变得越来越长，他们所面临的压力也越来越大。除了打破工作和生活的平衡以外，这种状态甚至还会影响员工的身体健康，同时也给企业的内部氛围带来了负面影响。因此，企业需要通过切实行动提升健康和福利标准，以扫除内部阴霾。
第一步：学习相关的案例。高管可以组织管理者学习相关的案例，以更好地了解不健全的保健及福利机制有可能带来哪些问题，进而立定提升保健和福利水平的决心。
第二步：衡量、排序和观察。确保管理层有完善的福利数据，评估在提升保健和福利水平的过程中可能会遇到的问题，并确定应该将注意力集中在哪个环节。同时管理者还需要对推进过程进行监管。
第三步：破除禁忌。想要提升保健和福利机制，管理者需要接触一些平时被列为禁忌的话题，例如员工的工作压力、心理健康和身体疾病等等。管理者应该发起对话，建立起沟通渠道，以便让有需要的员工快速寻求到帮助。
第四步：让整个管理层参与到其中。管理者可以对底层员工起到直接的激励作用，他们可以让底层员工踊跃地参与到整个过程中。与此同时，管理者也对底层员工所享有的保健和福利水平了如指掌。因此，企业应该让整个管理层参与到员工保健和福利机制的提升过程中，而不应单纯依赖人力资源部门。
