前段时间大家的朋友圈被任正非在虹桥机场等出租车刷屏了，一个CEO能够这样以身作则，没有专车接送，可见华为的企业文化是从上层开始就层层引导和灌输下去的。
绩效考核的目的和原则
1、目的
为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制。
绩效考核的目的不是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质与能力，这才是我们真正想要达到的目的。
2、原则
公平、公正、公开。
这取决于两点，第一，管理者的能力，他能不能做到这一点？第二，绩效考核的体系够不够科学？
绩效考核的体系和内容
1、内容
工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。
这里面工作业绩只是其中一个。我们可以了解到，在华为，考核工作业绩跟阿里巴巴一样，它只占一部分，还要看你其他的软性的部分，态度、能力，这些都是软性的管理能力。
2、体制
实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。
3、华为企业价值链
大家知道华为是基本法，华为的基本法里面，华为真正关心的思想是企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的。绩效管理当然也是建立在价值链之上。我们来看下图。
1.价值源泉
谁创造了价值？那肯定是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘、资源的调配。
2.价值创造
就是工作业绩的创造，目标的完成。
3.价值评价
你创造的这些价值，完成的这些工作，最后要进行考核。这个就是绩效考核了。
4.价值分配
考核完了之后，要根据你的贡献度，来分配你的利益。
4、绩效管理体系架构
华为的体系架构，我们知道绩效管理如果成功实施，它应该是一个战略管理的工具。
我们的战略来源于哪里？我们的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。决定了我们2016年的战略是什么，具体做什么？所以这张图的左边就是企业战略目标。2016年定下企业战略目标之后，我们才能去分解公司、部门和岗位的KPI。
可以看到右边，根据这个组织的责任体系，每个层级有不同的考核，这也是一个特色。
这张图最后的四个红色的方框，其实就是绩效管理的流程。
左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效的辅导，这个是过程。然后再接下来是绩效的评价，这个就是绩效考核。最后一个是评价绩效的反馈，就是面谈。
当然这一轮全部做完之后，就是绩效结果的运用。所以从这张图里我们可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器，我们也要把它当成文化的推动器。最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。
分类分层的考核制度
华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理。有三层。
1.中高层
述职加KPI，这是季度打分，年度述职。
2.中基层
用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。所以这个也是季度的，再加年度评定。
3.计量制的员工、新员工
普通员工尤其是那些计量制的员工，进行月度考核。
中高层绩效考核
1、平衡记分卡
华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始学IBM，照搬人家的体系。然后它又学了平衡记分卡，哈佛教授的战略分解工具，也把它用起来了，把它用在什么地方？
用在高管的述职上面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。所以平衡记分卡是四个维度，大家都知道：财务、客户、学习成长和内部流程。
这里面有逻辑关系，就是我们必须要在学习和成长这一块培养员工，员工才能非常好的执行公司的内部流程。
内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务的结果。
所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法，每个维度它都会有一些不同的指标，我们这张图里面也可以看到，财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。然后左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程实施。学习和成长主要提到的是员工能力的提升、职业生涯的发展，企业文化等等。
2、KPI六大指标领域及分解
平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以他们把KPI分了六大指标领域。其实跟平衡记分卡是息息相关的，甚至是来自平衡记分卡，但是这样写的话，比较清楚也比较容易理解。
我们对第一点略作解析：人与文化。考核工作氛围，那大家问工作氛围怎么考核？可以从员工满意度去考核。还要考核能力，能力怎么考核？就像阿里巴巴一样，会分级考核。
3、KPI字典
根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做这样一个字典，这样做是非常精准的。我们可以去学习。
指标名称是客户满意度，服务客户满意度。
指标定义，这个指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚的。
为什么要设立这样一个KPI？为了提高服务质量，为了衡量客户对华为的满意度。
它有一个计算公式，如大家看到那样是总计，满意度×权重，有各项满意度，权重以后加起来。统计期是一年。数据来自于营销工程部。
4、中高层述职参考模板
刚刚提到中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，大家看到这里的模板，一共有八点要求。
为什么要做述职？做述职就是要求它的高管面对CEO讲我的工作做的怎么样，我的KPI完成的怎么样。它其实是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。
中基层绩效考核
1、中基层员工绩效考核原则
2、中基层考核表
大家来看一下它的分布情况。第一，它是量化指标加上非量化指标，再加上追加目标，如果有的话，总共加起来是70%在这张表上。剩下的是工作态度和管理行为，是30%。
所以这张表的第一部分，量化的指标性目标，权重是40，一共是400分。
下面这个是重点工作目标，重点工作目标没法量化，于是采取非量化考核。权重是60%，总分是600分。
这里写的是一个例子。第一部分KPI，比方说是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你达到100%你就是60分，如果你只达到75%你就是45分。
它把评估标准都写好。季度的时候，需要把这个标准列好，到季度末的时候，就按照结果来打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。
确实，现在工作当中，很多工作没法量化，但是我们又想考核，我觉得我们不妨学华为，把量化作为一个权重，把非量化作为另外一个权重加起来。
绩效考核结果运用
华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样？
1.等级
等级是ABCDE，从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。那这个标准就是你可能全部拿到，100%的奖金，80%的奖金和60%、50%的奖金。
2.奖金
当然奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。因为我以前招过华为一个销售，他跳槽到我们公司来。他说华为的奖金是非常高的，有可能是五个月的工资。
3.比例
这里的比例就是强制分布。
4.晋升
优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。
华为绩效考核建议
最后，我们讲一讲华为绩效考核的建议，这些建议其实就是对我们中层管理者的建议，我希望大家把这些建议拿回公司以后，对中层管理者提要求，要求他们做到。
1.遵循企业价值观
我们企业价值观怎么样？作为各位经理，你们应该在日常的工作当中，从言行举止中去体现。
2.坚定原则，实事求是
在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。
3.考核者勇于承担责任
你是经理，你去考核别人，你打出的分数你是要承担责任的。
4.考核过程中要注重沟通、指导
经理必须要有绩效面谈的技巧，必须有辅导员工的能力，而不是仅仅完成自己的工作。
5.不断学习，提高绩效考核素养
现在大部分经理业务做得非常好，因为业务做得好，所以太忙。因为忙，所以他们会忽视绩效管理，他们认为绩效管理就是HR的事情，有些HR借这个机会，也是像做保姆一样，帮经理设目标、收集表格，做很多事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情，这是他们的日常管理工作。
6.教育员工认识到人事考核的重要性
这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中，为自己设目标，有责任为经理提供信息。
7.为被考核者尽可能提供完整的信息
作为经理，你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格？下属可能会来投诉。那要拿出证据，我打不合格，我有所有的记录，有下属绩效不合格的记录，有下属行为表现不合格的记录。
8.及时依据考核结果，调整工作内容
这个调整有可能是晋升，也有可能是将不合格的员工调理这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展，这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。
华为绩效管理特点总结
最后来总结一下华为绩效管理的特点。
它的分层绩效考核是很有特点的。
中高层，采用述职的方式，述职其实是非常中国化的一种考核方式，在述职里面，它又加了平衡记分卡；同时它也运用了KPI。这是把西方的管理理念跟中国的特色的管理结合在一起，我觉得这一点做得非常好。
中基层考核的优点在哪里呢？它把量化的指标和非量化的指标有机的结合起来，这样就解决了很多非量化指标不能考核的问题。还有，这里有一个追加任务。很多经理都问，公司经常目标会变，变了怎么办？变了的话就可以追加，就是进行目标的调整。
华为的绩效管理体系集中国特色与西方特色为一体，是很值得我们学习的。
