克雷顿.克里斯腾森对2010年哈佛商学院春季毕业生的讲话
在我出版《创新者的窘境》前，我接到当时的英特尔公司主席，安德鲁.格罗夫的一个电话。他读到了我早期关于破坏性创新的文章，想邀请我给他的直接下属讲讲我的研究以及这一对英特尔的意义。我很兴奋的飞到硅谷，按约定的时间出现在格罗夫面前。可是格罗夫说：“不好意思，我们出了点状况。我们只能给你的10分钟时间，直接告诉我们你的破坏性创造模型对英特尔的意义吧”。 我回答说做不到，我需要整整30分钟来解释这个模型。只有这样，我对于英特尔的评价才会有价值。我讲了10分钟后，格罗夫打断我说“我明白你的模型了。现在告诉我们它对英特尔的意义吧。”
我坚持说我需要另外10分钟来描述破坏创新的过程是如何在一个完全不同的行业-钢铁行业发生的，这样他和他的团队能够理解破坏性创新是如何起作用的。我开始讲纽柯钢铁公司和其他小钢铁公司是如何从混凝土钢筋之类的低端市场开始发展，逐渐移向高端市场，并击败了传统的钢铁制造厂。
当我结束小钢铁厂的故事时，格罗夫说“好，我明白了。这对英特尔意味着----，”然后就开始解释公司通过发布赛扬处理器进入低端市场的战略。
自从那以后，我一直记得这件事。如果我坚持告诉格罗夫他应该如何看待微处理器市场，我一定会死的很惨。没有告诉他去想些什么，我教会他如何去思考，然后他自己就作出了我认为是正确的决定。
这个经历对我有着深远的影响。后来有人问我他们该怎么做时，我很少直接回答他们。我会用我的模型来分析这个问题，然后描述这个模型是如何在一个完全不同的行业里发生作用的。通常情况下，他们会说“好的，我明白了”。这样他们就比我很好的回答了自己的问题。
我在哈佛商学院的课涉及帮助学生门理解好的管理理论以及如何去构建它。沿着这个主线，我在讲授中加入了许多模型和理论来帮助学生从不同角度理解一个总经理在鼓励创新和发展方面的工作。每节课，我们通过这些理论来透视一个公司——使用它们来解释这个公司是如何达到现在的情况，并思考采用什么管理手段可以产生需要的结果。
在最后一天的课上，我要求学生将这些理论应用到自己身上，找到自己关于以下三个问题的答案：首先，我如何保证我在职业生涯中快乐?其次，我如何保证我与配偶和家庭的关系能够成为持续的快乐源泉。最后，我如何保证自己不被关进监狱?虽然最后一个问题听上去有点可笑，但我是认真的。我所在的那期罗氏奖学金班的32个人中就有2个正在牢里呆着。安然丑闻中的杰夫.斯哥林就是我在哈佛商学院的同学。他们都是好人，但他们生命中的某些东西把他们推向了错误的方向。
当学生们开始讨论这些问题的答案时，我把自己的生活作为案例给他们讲解我们可以如何使用课程中的理论来指导我们的生活。
关于提供我们第一个问题：我如何保证我在职业中能够快乐的问题，弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)提供了他的直知灼见：他断言我们生活中的激励因素并不是钱，而是学习机会，增加的责任，对他人的贡献和对成就的认可。我告诉他们我在进入学术界之前创办公司时所看到一些情况。我亲眼看到我的一个经理带着相当强烈的自尊出发工作，10个小时后我看到她驱车回家，感到未被重视的，失败的，没能发挥所长的和被轻视了的。我能想象她降低了的自信会如何深刻影响她与她的孩子的交流。另一天，我注意到她带着更强的自信驱车回家。她感觉自己在这天学到了许多，贡献得到了认可，并在一些重要议案中扮演了重要角色。然后我想象这种情况会给她作为配偶和母亲带来正面的影响。这样我得出了一个结论：如果做的好的话，管理是最高贵的工作之一。没有其他工作能够提供这么多途径去帮助他人学习和成长，承担责任和为取得的成就而获得认可以及为团队成功作出贡献。越来越多的MBA学生来到学校，认为商业生涯就意味着买进，卖出或投资。这是不幸的。从事这种交易无法获得从培养人才中得到的深层次的回报。
我希望离开我课堂的学生能够认识到以下内容：
为你的生活设计一个战略
有一个理论对回答第二个问题：我如何保证我与配偶和家庭的关系能够成为持续的快乐的源泉，能有帮助。想想战略是如何设计和执行的!最基本的理论是一个公司的战略是由管理层投身其中的设想决定。如果一个公司的资源分配过程没有好好管理的话，战略的执行结果将完全不同于管理层预想。公司的决策系统将投资引向那些带来最直接，最快回报的项目上，而不是引导到那些长期而言才是关键的项目。
很多年来，我一直在关心我1979年哈佛同学的状况。我看到他们越来越多人陷于沮丧，离婚和与孩子关系疏远中。我可以向你们保证他们中没有一个人在毕业时制定了计划离婚或抚养一个关系疏远的孩子。但是他们中许多人执行了这样的战略。当他们决定如何分配他们的时间，天赋和精力时，他们没有坚守自己生活的目标，没能把它放在中心位置。
令人奇怪的是哈佛商学院每年从全球招收的900名精英中有很大部分人很少考虑他们生命的意义。我总是告诉学生哈佛商学院很可能是他们深刻考虑这一问题的最后机会。如果他们认为以后他们会有更多的时间和精力来考虑的话，他们就笨了，因为生活只会变得越来越多紧张：你有了房贷，你需要一周工作70小时，你有了配偶和孩子。
对我而言，有一个清晰的目标非常关键。而我是经过了长期的考虑和艰难的思索才找到它的。当我还是罗氏奖学金学生时，我学业紧张，总想在牛津再挤出一年的时间来学习工作。但我决定每天晚上就上帝为什么会把我放在这个地球上的问题来花一个小时来阅读，思考和祈祷。这时候一个非常困难的决定，因为我花一个小时在这儿的时候，我就没法用这一小时学习应用计量经济学了。我对我能否从学习中抽出这点时间感到非常矛盾，但我坚持住了，并在最终找到了我生命的意义。
如果当时我将这一个小时花在掌握诸如回归分析的自动校正之类的最新技术上，我也许会在以后的生涯中浪费我的生命。每年我能用到计量经济学几回，但我每天在实践我关于生命意义的理解。这是我学到的最有用的东西了。我想你们保证，如果你们花时间找到了你们生命的意义，当你们以后回顾生活的时候，你们会发现这是你们在哈佛商学院学到的最重要的东西。如果你们没有它，在生活的大海中，你们会像没有舵的船那样失去方向，在每一个浪头间挣扎。对与生命意义的澄清将胜过诸如基于活动的成本核算，平衡计分卡，核心竞争力，破坏性创新，营销4P或者5力模型等等知识。
我的生命意义来自于我的宗教信仰，但宗教信仰并不是唯一能给人方向的东西。比如，我以前的一个学生发现他希望致力于祖国的经济繁荣和诚信，以及培养象他一样愿意从事于这一事业的孩子们。他的目标集中在家庭和他人上，就象我一样。
对于职业的选择和追求是实现你们目标的一个工具，但是假如没有一个目标，生活会变的空洞。
合理分配你的资源
你关于如何分配你的时间，能量和天赋的决定关系到生活战略的成功与否。
对我而言，很多“业务”在竞争我的这些资源。我想要和我的妻子保持良好的关系，抚养出优秀的孩子，为社区做贡献，在事业上成功，为教堂做出贡献等等。但如同一个企业一样，我的时间，精力和天赋是有限的。我该在这些事业间如何分配呢?对分配的选择可能导致我们的实际情况与我们计划的完全不同。有些可能是好的，因为可能有你没有料到的机遇出现。但如果你未能很好的分配你的资源，结局可能会变得很坏。当我想起我那些将“资源”投入到无足轻重事情的同学们时，我忍不住会认为他们的麻烦来自于他们的短视。
当一个追求成功的人来说，包括我们所有的哈佛商学院毕业生，如果能够有额外的半小时或更多精力，人们会不自觉的将他们投入到最容易出成绩的地方。但我们取得进步时，职业上的回报来得最为具体，比如说你发了一单货，完成了一个设计，做了一次演讲，卖了一单货，讲了一堂课，发表了一篇论文，收到报酬了，得到提升了等等。另一方面，如果你将时间和精力投资于与你配偶或小孩的关系上，它并不能让你马上获得成就感。孩子们还是每天捣蛋。只有到20年后你才能拍拍屁股说“我养了个好儿子或者好女儿”。而如果你每天忽略维护和你配偶或孩子的关系，事情好象不会马上变糟。一个努力成功的人总有忽视家庭，过度重视事业的倾向，虽然家庭间的亲密关系是长期的快乐源泉。
如果你研究商业失败的根源的话，你会发现这种急功近利的倾向经常会出现在其中。如果你用同样的理论来看个人生活的话，你会发现同样的模式：人们倾向于在他们曾经认为最重要的事情上投入的越来越少。
创建一种文化
在我们一门叫做“合作工具”的课上有一个重要的模型，大致上是说作为一个有远见的经理人并不是象人们吹捧的那样需要是一个能够看透未来迷雾，并且描绘出公司拨乱反正道路的智者。他是一个能够说服那些没能意识到前路有变的员工，并和他们合作将公司引导到新的方向的领导者。知道使用何种工具来促进合作是一种关键的管理技巧。
这个理论可以用一个两维的坐标系来表达：一边是组织成员对参与组织的目标的认同度，另一边是组织成员对实现组织目标所需行动的认同度。如果组织成员在两个方向的认同度都很低的话，你需要使用“权力工具”比如强迫，威胁或惩罚等等手段来保证合作的进行。从这个模型出发，这就是为什么许多公司中创始人团队在决定必须要做哪些事和怎样来做的时候发挥肯定作用的原因。如果员工通过某种方法不断取得成功，团队共识就开始形成。麻省理工的埃德加 沙因曾经把这一过程描述成文化形成机制。他们凭直觉和感觉，而不是明示的决定，来选择优先级和遵循流程时，这意味着他们已经创建了一种文化。文化虽然看不到，但是通过团队成员处理重复问题的成功经验，它提供了可接受的，经过证明的方法。文化给问题分配不同的优先级。它可以是一个有力的管理工具。
如果用这个模型来看问题的话，我们怎样才能保证我们的家庭能够成为一个持续的快乐的、源泉呢?我的学生很快发现父母要求孩子合作的最简单的办法就是“权力工具”。但是到少年阶段后，我们发现权力工具不再起作用了。这时候，父母开始后悔为什么没有在孩子小的时候在家里建立起互相尊重，服从父母以及做正确事的文化。家庭就象公司一样有着自己的文化。这些文化可能是有意或无意间建立的。
如果你希望你的孩子面对困难时抱有强烈的自尊和自信，这些品质不会在孩子高中时凭空出现。你必须在建立家庭文化的时候就考虑到它，你得在很早以前就考虑到它。象员工一样，孩子们通过在应对困难中学会什么会起作用并建立起自尊。
避免“边际成本”的错误
我们在财务和经济学课程上学到在评估不同的投资方案时，我们应该忽略沉没或固定成本，而使用边际成本或边际收益来选择方案。从课程中我们认识到：以上学说假设过去成功的原则依然有效，而没有考虑到未来需要的能力。如果我们知道未来将和现在一样的话，那么这个方法不错。但是未来总是不同的，所以这不是一个正确的方法。
这个理论可以用来回答我问你们的第三个问题：如何过一个正直的生活(不至于进监狱)。当我们面临对错的选择时，我们经常无意识的在生活中使用边际成本法则。我们脑海中一个声音说“哦，我知道规定是这样，大多数人不会怎么做。但这次的情况很特殊，仅仅做这次应该是可以的吧。”。在在做错事时，“就着一次”的边际成本看上去总是很低。但这样你会陷进去，你不会注意到这条路将最终引向何处以及这个选择将带来的全部成本。对欺骗和失信的容忍的基础就是“就这一次”的边际成本经济学。
这里我愿意和你们分享我个人是如何理解到“就这一次”的潜在危害。我当时是牛津大学篮球队的成员。我们努力了一个赛季，以全胜战绩结束了常规赛。球队的队员都是我最好的朋友。我们打入了相当美国大学生联赛的英国联赛，并进入了半决赛。最后的比赛定在周日。但我在16岁的时候就对上帝做了承诺说不在周日打球。我跑到教练那里说了我的事。他觉得难以置信。我的队友也是一样，因为那时我是首发中锋。队里的每一个人都过来对我说“你一定要打。你就不能破一次例吗?”
我是一个非常虔诚的人，所以我跑到一边，开始祈祷，希望上帝告诉我该怎么做。我非常清晰的感觉到我不该破例，所以我就没有参加争冠赛。
在我生命的几千个周日中我做了无数这样小的决定。理论上，我当然可以破例一次，然后永不再犯。但回头看看，抵御这种“这次的情况很特殊，仅仅做这次应该是可以的吧”的逻辑证明是我一生中作出的最重要的决定之一。为什么?我的生活就是由一系列的特殊情况组成的。如果我一次越线了，我可能会在以后的岁月中一次又一次的越线。
我从中学到的教训是，相对于98%守原则，百分百的坚持原则其实更容易做到。如果你基于边际成本分析而破例，就象我以前的一些同学一样，你最终会后悔的。你应当定位的自己位置，永不跨出安全线。
记住谦逊的重要性
我是在哈佛要求我教一堂关于谦逊的课时理解到这一点的。我要求所有学生说出一个他们印象中最谦逊的人。这些谦逊的人都有一个特征：他们有着高度的自尊。他们知道他们自己是谁，而且对自己感到满意。我们同时发现谦虚不是指那些自贬的行为或态度，而是指他们对待他人时表现出来的尊重。对于谦虚的人来说，良好的行为发乎自然。例如，你永远不可能从别人那里偷东西，因为你尊重他们。同样，你也不会对他们说谎。
在这世界上，具备谦逊的意识是非常关键的。在你进入一个顶级的商学院的时候，几乎所有你学习的内容来自于比你更聪明，更有经验的人，象父母，老师和上司。但是一旦你结束了在哈佛商学院或其他顶级学术机构的学习后，你在日常中遇到的大多数人可能没你聪明。如果你认为只有比你聪明的人才能教你的话，你的学习机会是有限的。但如果你能持有一种谦虚，热诚的态度向每一个人学习，你将面临无限的学习机会。总的来说，你只有对自己满意的时候并希望帮助你周围的人能对他们自己满意的时候，你才能保持谦逊。有些人行为不端，傲慢或看不起人时，他们的这种表现是缺少自尊的表现。他们需要放下一些东西来使自己满意。
选择恰当的衡量标准
去年我被查出患了癌症，我的生命有可能结束的比我计划的早。感谢上帝，看上去我现在已经暂时逃脱了魔爪。但是这段经历给了我一个重要的生活提示。
我很清楚我的思想给我研究中的公司不断带来巨大的收益，我知道我有着巨大影响。但当我遭遇了这场疾病，我很有趣的发现这个影响对我变得如此的不重要。我意识到上帝评价我的生命时依据的是我曾经与之打交道的人们，而不是我创造的财富。
我认为这对所有人都适用。不要担心你能取得的个人成就，而是考虑你曾经帮助过的人是否成为了更优秀的人。这是我最后的建议：思索那些将要衡量你生命的最后准则，天天努力，最终你将收获成功。(译言网)
