Managershare：广泛的社交能催生出更好的创意。这是因为拥有广泛社交网络的人，能接受到更多样、横向的想法。
当你打开一扇门，发现里面有一堆木头和一个壁炉时，那些用以照亮黑暗房间的火柴就有了一个完全不同的功能，这种可以帮助你看清事物的工具最终却给你带来了温暖。史蒂文·约翰逊在《伟大创意的诞生》中提到这种“弱关系”所带来的创意上的无限空间，比如人们在社交关系上，相比于单一垂直的深度交往，广泛横向的网络更易催生出好创意。对于企业来讲也是如此，比如说苹果。
最具创意的人往往拥有广泛的社交网络
1990年代末期，斯坦福大学商学院的教授马丁·吕夫（Martin Ruef）决定调查商业创新和多样性之间的关系。吕夫感兴趣的是咖啡馆的多样性模式，而不是政治类型的“大熔炉” ；是专业和学科的多样性，而无关种族或性倾向。吕夫采访了 766 名去创业的毕业生。他创建了一个复杂的系统来评估他们的创新性，这个系统是基于下列因素建成的：引进新产品，或申请商标和专利。然后他开始追踪每名毕业生的社交网络——重点不是熟人的数量，而是种类。有些毕业生的社交网络中大多都是组织内部的人，有些经常联系他的朋友和家人，还有一些在朋友和同事的圈子外建立了广泛的关系网。
吕夫这项研究的发现为咖啡馆模式的社交网络提供了一种强烈的支持：最具创意的人往往拥有广泛的社交网络，通常会延伸到组织外部，涉及不同专业领域的人。根据吕夫的分析，多样、横向的社会网络，其创新性要比单一垂直的社交网络高出三倍。在通过共同的价值观和长期的熟识度结合而成的群体中， 从众和惯例往往会抑制潜在的创意火花。社交网络受限也就意味着企业家几乎不会从外界获取有趣的概念。但是，如吕夫所言，那些在自己的“孤岛”外面搭建起桥梁的企业家，能够从这些外部环境中引入新的想法，并把他们用于新的环境中。
芝加哥大学商学院教授罗纳德·伯特（Ronald Burt）也做了一个类似的研究，他对雷神公司（Raytheon Corporation）组织网络内部好创意的由来做了调查。伯特发现，那些建立桥梁以跨越紧密群体之间 “结构洞” （structural hole）的人，更容易产生创新思维。与那些能在多元化的群体中建立积极连接的人相比，只在自己部门内部分享信息的人很难为雷神公司提出有用的建议。
“弱连接”让信息高效流通
从某种程度上来说，吕夫和伯特的研究证实了马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）提出的“弱连接的力量”（strength of weak ties） ，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《引爆点》（The Tipping Point）一书中进一步推广了这一观点。透过功能变异的镜头来看社交网络的弱连接，我们能看到一些重要的变化：这种弱连接使得信息在整个社会网络中高效流通，即信息没有被困在一个由紧密结合的团体形成的孤岛上。
从创新的角度来看，从弱连接中传来的信息来自于一个完全不同的环境，也就是创新学者理查德·奥格尔（Richard Ogle）所说的“创意空间”（idea-space）：一种复杂的工具、信仰、隐喻和研究对象。
从一种创意空间中开发的新技术可以通过长距离的连接转移至另一个创意空间；在新环境中，这种技术可能产生一些意想不到的属性，或触发一种会引发新突破的连接。弱连接不仅能提高信息在网络上的传输速度，也会促使这些创意发生功能变异。
古腾堡是一位冶金学家，但他与德国莱茵兰的酿酒师之间存在一种弱连接。如果没有这种关系，他只是一位排版界的先驱，因为他对毕昇的活字印刷术进行了量化改进。但他没有让自己的思维局限于单纯的冶金领域，而是有了更重要的成就：成为印刷商。
弱连接产生的功能变异还有助于我们了解20世纪科学性顿悟的经典故事：沃森和克里克提出了DNA的双螺旋结构。然而，正如奥格尔和其他人所言，在20世纪50年代初期研究DNA问题的小小科学圈内，对分子结构有最清晰和最直接认识的人，既不是詹姆斯·沃森，也不是弗朗西斯·克里克，而是伦敦大学的生物物理学家罗莎琳德·富兰克林（Rosalind Franklin），她采用了一种最先进的技术来研究DNA的神秘链状结构——X射线晶体学。
但是，富兰克林的观点受到以下两个因素的限制：首先，X射线技术并不是十全十美的，所以她只想到了螺旋结构和碱基对对称；其次，她的思想还受到工作概念的限制。她使用的是一种感应法：掌握X射线技术，然后使用收集到的信息来构建DNA模型（“我们打算让数据说出DNA的结构”，她曾对克里克这么说）。
然而，在20世纪 50 年代，要想“查看”DNA 的双螺旋结构，除了 X 射线的分析外，我们还需要更多的东西。为了解开这个谜题，沃森和克里克使用了多种工具，涵盖了不同的学科，包括生物化学、遗传学、信息理论、数学，当然还包括富兰克林的 X 射线图像。甚至克里克提出的雕塑造型也对破解 DNA 的结构代码起到了至关重要的作用。与富兰克林相比，沃森和克里克就像是两个“半路出家”的学者：克里克大学学的是生物学，后来转学物理学；这两个人对生物化学领域都知之甚少。
然而，DNA 问题不是掌握单一学科的知识就能解决的。为了了解分子的结构，沃森和克里克不得不借用其他领域的工具。奥格尔曾说过：“一旦创意空间中两个很少接触的观点发生连接，它们就开始自主地对对方作出新的阐释，从而产生整体大于各部分之和的效应。”沃森和克里克就是这样，他们一边在实验室外休息，一边去想这个问题——那些治学严谨的同僚很鄙视他们的这种行为。然而，凭借这些不同领域的弱连接和他们的创新能力，沃森和克里克一直以一种私人咖啡馆的模式来工作，并最终被授予了诺贝尔奖。
苹果公司：催化不同观点的碰撞和连接
咖啡馆这种创意模式解释了 21 世纪企业创新中存在的一些奇怪的矛盾。尽管多数高科技企业已经接受权力下放和液态网络的创新模式，然而世界上最具创新性的苹果公司仍然在实行自上而下的严密管理模式，而且还对新开发产品实行保密制度。史蒂夫·乔布斯和乔纳森·伊夫永远都不会让大众参与下一代 iPhone 的开发。
如果开放和密集的网络会带来更多的创新，我们该如何解释苹果公司的这种情况呢？就开放性而言，与维基百科相比，苹果公司更像是威利旺卡（Willy Wonka）的巧克力工厂，充满了奥秘。最简单的答案就是，乔布斯和伊夫都是全能的天才，他们能保证公司开发出一系列革命性的产品。毫无疑问，这两人在专业方面都是才华横溢，但他们谁都不能独立设计、构建、策划和推销像iPhone这样复杂的产品，就像乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）在传说的车库中制造苹果电脑一样。显然，苹果公司的领导层是无可匹敌的，但其中必然还存在一些其他的东西，才能保证将这种革命思想推向市场。
事实证明，虽然苹果公司在很大程度上对外界采取一种壁垒心态，然而该公司的内部结构却是条分缕析的，以方便不同观点发生碰撞和连接。乔布斯通过“概念车”的比喻来说明他们的管理方法。当你去参观车展，看到那些充满魅力的创新型概念车时，你会想，“我现在就想买它”。5 年后，这辆概念车终于上市了，但它的性能可能已经从法拉利降到福特斑马（Pinto）了——所有真正的突破性功能已被淡化或完全消除，遗留下来的特征看上去和去年的款型也没什么差别。这种遗憾的命运同样也可能发生在 iPod 身上：伊夫和乔布斯很可能会勾勒出一个辉煌的、革命性的音乐播放器，然而两年后却放了一个哑弹。是什么让创新灵感永存呢？
答案是，苹果公司的产品开发过程看起来更像是一个咖啡馆模式，而不是装配线。iPod 产品的传统生产方式就是按照线性的专业知识链执行的。首先，设计师想出一个基本的外观和功能，将它传递给工程师；工程师会去想如何实现这种功能，然后再将它传给制造商；制造商会去思考如何实现大规模的生产，最后，再将产品发送给销售人员；销售人员负责说服人们去购买它。这种模式很普遍，因为在以效率为核心的环境中，这种模式更适用，但这种模式会对创新造成灾难性的影响，因为原始想法在这种渐进环节中会被削弱。工程团队看到原始设计会说：“我们不能完全做到，只能做到 80%。”制造团队会说：“当然，我们只能完成其中一部分。”最后，原始设计变得面目全非。
相反，苹果公司的做法起初看上去很混乱，但它避免了好创意在开发过程中被“掏空”的问题。苹果公司将这种做法称为“并发”或“并行生产”。在产品开发周期内，所有团队（设计、制造、工程和销售）成员都会时不时聚在一起，集思广益，交换思想和解决方案，商讨最紧迫的问题。在一般情况下，这种交流是开放的，以接纳不同团队的观点。与传统的生产周期相比，这个过程充满了争议，还会带来很多翻译难题，但却更为自由——精通不同学科的人可以进行更多的交流。
——摘自《伟大创意的诞生》
