【译者按】本书书名值得作一番解释。
本书的英文名为：First Among Equals: How to manage a group of professionals。
其中，大标题First Among Equals一词来源于拉丁语：Primus inter pares，该词意思是在一群同等级别或身份的人中最资深或最有权威之人。
对这个词的使用可以上述到罗马帝国，由于在帝国成立早期，还是有不少人希望回到共和国时代，因此为了安抚那些人，帝国第一任皇帝奥古斯都就自称为Primus inter pares，以降低帝国独裁者的意味。另外有史学家称，在古爱琴文明时期，希腊各个城邦国家实际上由各国国王中的一位Primus inter pares来统一领导各个城邦，但并没有确切的史实予以证实。
在现今政治体制中，也有不少类似的角色，比如德国的市长，英国首相，英联邦国家由女皇派出代表女皇行使权力的总督、日本首相等等通常都被认为是Primus inter pares。还比如美国的首席大法官（Chief Justice），虽然首席大法官有相当的行政权力，并且可以在他所负责的案件中签发最终判决，但他对美国最高法院的其它法官的判决并没有直接控制权。
在宗教中也有类似的角色，比如东正教中的君士坦丁堡牧首Patriarch of Constantinople（普世牧首Ecumenical Patriarch），他对东正教下的所有教会和教堂并没有直接的行政管辖权，也不能干涉各地教会选举各自的主教，他获得此称号只是因为他在历史上为教会做出的杰出贡献，并担任东正教对外的主要发言人，但是他在精神上的权威则受到高度尊重。
与此相比，天主教把教皇看作是罗马教宗（Vicar of Christ），他是圣彼得的继承人，也是各大主教的领导人，而后者是基督使徒（the Apostles）的继承人，因此教会认为教皇实际上拥有比其它主教更高一阶的职位，而不是在同阶上资历最深者，因此教皇并不是Primus inter pares。罗马天主教中被认为是Primus inter pares的人是枢机团主教（the Dean of the College of Cardinals），这个机构的重要责任是举行教宗选举秘密会议（Papal conclave）。
翻译这个词费了不少精力，最后找到“同侪之首”这个词，“侪”，音同“柴”，意为同类、等辈之人。黄宗羲《柳敬亭传》：“此故吾侪同说书者也，今富贵若此！”
陈寿《三国志·魏书·武帝纪》：“韩遂请与公相见，公与遂父同岁孝廉，又与遂同时侪辈，于是交与语移时，不及军事。”韩愈《唐故江南西道观察使王公神道碑铭》：“复拜中书舍人。既至京师，侪流无在者。”说得都是这个意思。
翻了一堆故纸，实际上是要为阅读本书做一个铺垫：作者认为管理专业人士的管理者、领导、或经理，不管怎么说，他们首先是“primus inter pares”，即他们并非天生高人一等，虽然他们由于职位，可能拥有更多的行政权力，但他们不是独裁者，不是贵族。这是管理者首先应该觉悟的地方。其次，管理者也应该意识到，他的同事们也会如此看待自己。
这是最基本的态度，也是最重要的。
序言
如果你领导的是一个由专业人士组成的集体，这本书就是为你准备的。我们所说的“集体”是通常意义上的集合，非指任何特殊类型的组织或结构。你的集体可能是一个在某地的部门，抑或是基于某个特定的项目、客户、行业或学科而在一起的一群人。你并不管理整个公司，但是需要负责、协调、管理、领导或推动公司中的一个局部。你并不是大家的老板，而且就算你是，你也不会那样做。你发布指示、指令或命令的权力（如果有的话）有限，而且就算你有这样的权威，你也很少用。实际上，你扮演的角色应该是“同侪之首”（primus inter pares，拉丁文）。
因为你管理的是一个集体，而不是整个公司，所以你可能依然要做客户工作。你必须（同时）是运动员和教练。这可能是你在管理（你也可以叫别的词）中最初的感受。在成为一名集体领导之前，你还需要专注于你自身的业绩。现在你还得考虑到（或影响）他人的业绩表现，而在不久前，他们还是你的同僚（他们仍然会这么看待和你的关系）。你必须把一群相当自主的个体打造成一支团结的队伍。
集体的类型很宽泛，可以是一支完全以任务为导向的紧密团队，这样的团队会高度认同集体的同一个目的并为了这个目的而共同承担责任；它也可以是一群承担不同工作的人，他们基本上不用对其他人负责，仅仅是出于行政或组织的便利而放在一起。
我们不希望辩论一个集体什么时候会变成一支团队，因为很多类型介于两者之间。重要的是你们能否在对自己这个集体的定义上达成完全一致。我们认为对一个集体（或团队）的定义就是一系列的规则，而这个集体要依照这套规则去运行。在紧密整合的团队中，每个人都知道规则并严格遵守。在松散的集体中，基本上没有规则，而且就算有也可以讨价还价。在本书中，我们的原则是“对集体如何运作达成一致”。世界级的团队建设专家Jon Katzenbach说：“团队表现更多的与行为准则相关，而非亲密无间。”
这一观点进一步强化了David（译注：David是本书的两位作者之一）在《以身作则》（Practice What You Preach）一书中的结论，即在专业性很强的业务中，同样一套标准，越是严格坚持（纪律）的集体越有机会（统计上的）取得成功，有的集体虽然也提倡这样的标准，但未必真正实行。这本书还发现，落实的关键其实就是熟练的经理、教练、或团队领导。在你阅读本书的过程中，你可能会问，“这玩意儿”能有用么？我们建议你读一下David的那本书。本书关注的是“如何做到”。
简单的把一群人标上集体的标签并不会让他们成为真正的集体。作为顾问，我们花了很多年来说服人们，除非每个集体有一位领导、一把手、牵头人或教练——他的工作就是管理团队并教导每个成员，商业的进取心是很难在组织中实现的。
这一点看上去无足轻重，实则不然。专业机构或一般企业中的专业人士是出了名的抗拒被管理。他们愤世嫉俗，机智敏捷，苛刻挑剔。按照麻省理工学院教授、ArsDigita公司创始人Philip Greenspun的说法，程序员自视最高而又相当脆弱。他写道：
“软件工程与众不同，因为组织各个层面的人都认为谁也不比谁笨……这其中的一个悖论是那些没想法、没效率的人通常认为自己超级能干。谁也别指望这拨人能够认同别人制定出来的战略是好战略。而那些实际上能力超强的好程序员，你也别指望他们中间能达成共识。每个程序员都认为自己对做什么和怎么做的想法是最棒的。
一个真正伟大的程序员能创造的商业价值十倍于那些仅仅是好的程序员。但是，一个组织能付得起这个代价，把那个产出率十倍于其他程序员的人才推到一个纯管理的岗位上去么？……一个组织能付得起这个代价，把那些技术水平低下的人推到管理岗位上去么？……由于他们同时还得去做设计、编软件、发文章，新的经理很有可能只是盯着自己的屏幕，而从来不抬头看看项目团队在做什么。”
我们认为Greenspun可能也在说任何其他由大量专业人士构成的集体。《专业服务评论》（Professional Services
Reviews）的著名出版人James Emerson提到：
“我和专业服务行业打了30年的交道，我相信有效领导一个专业人士组成的集体比大部分人意识的要难。专业人士具备的某些禀赋使得他们能够很好地完成自己的工作，但同时也为实现集体成功设置了障碍。
大部分专业人士所受的训练让他们具有怀疑精神，基本上任何新的想法都会受到他们挑剔的挑战，经受这帮人天生的分析能力的考验。哪怕在最小的问题上要达成一致都是件难事。
正因为如此，很难让技术导向的专业人士从自己的核心能力这个小画面跳出来看更大的画。专业人士经常会对一些具体问题过度研究——首先，这满足了他们在做决策之前对每一个细小风险都不放过的需求；其次，这也给专家们一个借口，可以进行无休止的讨论从而永远不需要采取行动。
专业人士通常拒绝承担责任，他们担心这会限制自己发现最佳解决方案的创造力和能力。
大多数专业人士喜欢独自工作。让一群专家在一个屋子里工作是非常困难的。他们经常会说约了客户而离开，而实际上他们是不习惯待在一个集体中。
在集体中工作是一个挺好的理念，但是我会怀疑这种做法如何能管理个人贡献的不安全感。每个个体为团队做出贡献，但也可能失去他们自己的个性，以及自身和家庭的经济价值的最大化。我自己从事于金融服务行业，这个行业的管理从来不是自上而下的。这个行业敢于冒险，充满竞争，以交易为导向。当它从交易导向转变为服务费模式时，它依然充满竞争，但合作性会凸显出来。人们愿意培育一个团队及其成员，但依然会有担心自己的努力得不到回报。
不幸的是，管理专业人士带来的挑战使得很多公司或企业认为专业人士是无法管理的，因此，他们通常就放弃了。集体领导力在很多情况下不存在，集体中的领导者（如果有的话）几乎无一例外的专注于行政性的事物，而从来不管理。
我们的建议则恰恰相反。正是因为一个协调一致的集体的潜在威力太大了，所以这才是一项不能放弃的任务。正是因为管理专业人士非常复杂，所以才需要对管理投入更多的注意，而不是相反。基于专业人士的怪癖，我们需要更多比其他场景下更多的管理技巧，而不是更少。经理们必须做什么可能和其他情况下差不多（主持会议，激励大家，有效倾听，提供咨询）。而如何做却颇为不同，这需要不同的方法，或者多那么一招、两招手段和方式。还有，正确的态度！
我们会告诉你，如果你想做好自己的角色，你需要愿意把你自己的成功建立在其他人成功的基础上。你还需要一套特殊技能：能够影响别人的情感，感受，态度，以及他们的信念。不幸的是，在很多公司，这通常并不是选拔团队领导的标准。太多情况下，通常是最资深的、最能招来客户的、杰出名人、抑或是对财务很精通的人被选中了。这种情况有其历史原因（有时也有政治的），因此有些公司不得不指派两个人来共同领导。其中一个（被称为执行主席什么的）是“名义上的头”，名人，通常在市场上很有名，他主要是在行业中代表这个集体。这个人不承担任何教练的责任，而支撑他的是那个真正的团队领导，后者做协调、顾问的工作，并有效的推动执行。这种做法完全可以。在这本书中，我们假定你就是那位真正负责每天的管理和教练的那个人。
如果你认识到到本书边栏中重点标出的那些问题，而且愿意去解决它们，这本书是为你准备的。我们会努力帮助你消除障碍，并帮助你了解那些必要的知识，以便你有效地完成你的领导职责。
前文所述，我们希望我们所讲的即适用于管理层，也适用于团队领导者。除了第一、二章中的部分内容，本书不会再重复那些争议。取而代之的是，我们希望它能回答一个问题：“好！我们已经同意要通过让领导者更专注于教练来管理团队。那么我们如何才能帮助他们学会如何做呢？”这是当管理层在接受我们的观点后经常会问的一个问题。
我们会在本书中解释一个集体的领导必须做什么，同时我们会尽可能详细的解释如何做。
虽然有很多非常好的书写到了如何做一名经理或教练，但它们中的绝大部分都是从一个企业的角度来讲的，在那种情况下，一个集体的领导有着巨大的“职务权利”，或公认的权威。很很多公司不是这样，尤其是在那些专业公司里，管理（和行政相反）相对来说是个新概念。这些领导者通常没有下属或员工，或者他们自己也不这么想。他们有同伴、合作者、同事、同僚，或者，还有合伙人。
而且，很多企业内的管理者，比如说工程师，人力资源顾问，市场部门，财务专家，IT技术专家等等，也面临类似的挑战。他们需要领导一群受过良好教育的、自主意识强的、精力旺盛的人，这些人可能会被影响或指导，但拒绝被“管理”。
这本书的目的是希望为领导专业人士情景（而不仅仅是在专业公司中）提供一些基本知识。本书讲的是“行动”。我们基本上不涉及理论、概念或见解。我们甚至希望自己也能早些读过这本书——那时候我们正第一次面临领导一个集体的挑战！
小测验：检验你的集体的有效性
1、
集体成员是否都了解这个集体存在的理由、要往哪里去、要达成什么目标、最重要的核心是什么？
或：他们是否不愿承担义务、勉强参与——也许是因为他们认为作为集体一员和他们个人的业绩及回报没有关系？
2、
人们是否相信他们之间是真正可相互依赖的？他们是否对彼此的能力和努力有信心？
或：他们是否觉得依赖于彼此的良好意愿和专业能力要么就是太天真，要么就是太危险？
3、
人们是否愿意分享共同的成功和失败？
或：他们是否只宣扬个人的胜利，而把负面结果归结于各种借口或相互指责？
4、
集体成员是否真心地倾听彼此的想法和意见？
或：他们只是辩护和宣扬自己的立场？
5、
人们是否会公开表扬并认可彼此的努力和贡献？
或：他们是否认为成功理所当然？
6、
集体成员是否珍惜彼此的时间？
或：他们的举止是否显得对别人的时间较不重视？
7、
集体成员是否把达成的协议和承诺看得很神圣？
或：人们作出答应或承诺是否总是要看情况，比如“也许，等我有空的话”？
8、
人们是否帮助彼此获得成功和成长，并为彼此的成就而兴奋？
或：这样的关心是否被认为是无关紧要的？
9、
人们是否以很高的行为标准来要求彼此，并相互给予直接的反馈、指导和关爱？
或：人们是否不坚持高标准，也不指导不佳的表现，还把关心他人和迁就他人混为一谈？
10、集体成员是否相信他们自己的成功会因集体的成功而得到提高？
或：这些人是否认为他们自身的需求和团队的需求是相互冲突的概念？
11、集体中的成员们是否会彼此分享客户联系方法、信息、工具和其他资源？
或：他们是否掩藏并严守自己的地盘？
12、集体成员是否会因为为团队目标作出贡献而受到表扬？
或：集体成员是否更愿意只追求自己的个人目标——虽然表面上参与集体的工作？
13、这个集体是否得到了相应的授权、资源和支持，来实现其被组织起来的目的？
或：集体是否浪费了大量的时间来玩政治游戏，克服内部官僚体系？
14、成员们是否把自己看作是团队中的一员？
或：他们是否认为自己只和公司或其职位相关？
我们不涉及的内容
有关集体在公司的范畴中如何作为一个整体而发挥作用，这方面有很多有趣而又复杂的问题。我们遇到过的问题比如有以下几个：
1． 是应该按照学科、行业还是地域来组织不同的集体？
2． 跨地、跨国乃至全球的集体是否会面临特殊挑战？
3． 在矩阵式管理中，不同的集体会相互交叉或重叠，面对这种复杂性该如何处理？
4． 集体是否应该被当作利润中心看待？
5． 如果各个集体过于强大，应该如何避免出现“小山头”？
6． 集体的领导人在公司的执行委员会中应该扮演什么样的角色？
这些问题都非常重要，但并不在本书所讨论的范围之内。我们是要帮助集体的领导人个体如何行使他们的职责，而不是帮助公司领导人，后者需要考虑公司层面的组织结构和流程问题。那是另一本书！
关于用词
为了能够让本书广泛适用于各种不同专业群体的领导人，我们在用词上一直很纠结——不仅因为有一些概念不尽相同，还因为不同的专业群体在描述同一件事时会使用不同的叫法。
比如说，律师、咨询顾问和会计师会说“计费时间”（billable hours），而市场公关公司则会说“使用率”（utilization rate）或“应付率”（chargeability）。有些企业内部专业人士这些词都不用，但是直接服务（内部）客户的时间这个概念一样容易理解，便于接受。
另外一个问题有关“非计费时间”（non-billable
time）这个概念——这里指的是那些工作时发生但并未直接与某个客户项目相关的时间。我们有时会用“非生产时间”（non-production time）或“无报酬时间”（non-reimbursed time）这样的说法。我们无法保证本书中的所有说法都准确，但至少这个概念是清楚的。
此外，我们在使用诸如“经理”、“领导人”和“教练”等词时比较随意。人们为了精确定义这几个词，已经花了太多的笔墨，我们无意加入。我们关心的是探讨合适的行为、态度、技能和措施，而不是如何命名。
我们还遇到了其它一些词。有些专业领域非常需要对“合伙人”（partners）和“同事”（associates）有清晰区分。律师事务所使用“职员”（staff）来称呼那些非律师雇员，而会计事务所则用这个词来称呼初级专业人员。我们在本书中努力避免使用这些词汇，而只讲述有关管理人的内容。我们有时会区分初级和资深人士，仅限于此。
虽然我们的用词很是模糊（或者和你在业务中所用的不尽相同），但希望它不至于影响到我们的分析和建议的清晰性。
最后，我们强调这是合作的结果。有时候，为了表明我们两人各自工作的结果，我们会用Patrick或David来自称。其它情况下，都是“我们”。
如何使用本书
我们建议通读本书，因为这是一项完整的工作，而不是由互不关联的章节构成的“手册”。本书分为四部分，其顺序正好是你考虑这个问题时循序渐进的过程。
第一部分都是关于厘清并理解你自己的角色。正如我们所指出的，成功地让你的团队获得成功关键在于你，而不是他们。
第二部分是关于你在教练、领导、激励和指导团队个体时必须采取的行动。我们也会指出，只有当你和集体里每个成员都建立起非常强的工作关系时，你才能很好的应对你的集体。
第三部分专项团队管理；把你的同事当作是一个集体来看待。
第四部分解决面向未来的问题：管理初级人员，处理有关规模的问题，以及监控团队的成功。
此外，还可以用另一种方式来看待本书的内容，即检查一下你对本书中建议的使用频度。有一些章节的内容（尤其是第一部分）你只需要一次性解决即可。它们是你的“初始配置”（获得授权、建立团队工作的规则等）。还有些章节的内容（布置一项强制性的挑战、建立对变革的支持、或处理爱出风头的人）你可能会时不时遇到。最后，剩下的那些章节内容（如教练、主持会议、给予感谢和认可等）你需要经常性的做。希望这些行为的分类能够很清楚。（我们会在最后一章总结这些类别。）
最后，本书内容涉及了大量的技能和行为，从“技巧上的”（如何主持会议）到深入情感的（关于信任、关系、意味和激励等）。我们相信，一位团队领导人必须在所有这些领域中都培养自己的能力。
Smythe Dorward Lambert是一家有关变革管理的国际咨询公司，该公司Laura Holmes对我们说：
“人们总是在争吵经理的角色和领导的角色之间有什么不同。真正的不同不在于称谓，而在于你每天如何做你的工作，如何对待你周围的那些人。一个团队领导所面临的事情从基本的要求（建立目标和考核标准，有效组织会议，评价业绩），到必须接受的挑战性任务（在变革和不确定的时候启明方向，对人们的职业生涯予以建议，调停团队冲突）。这不是二选一。集体领导人需要即掌握基本的管理技能，也需要掌握能够启发、激励人们的领导力，这样才能实现业务上的成功。”
这，也是我们的观点！
译者 乱翻书
