对1996年宏观经济发展的预测
1、对1996年预测的困难性。
从1990年起，我们正式开展中国宏观经济预测工作，到现在已经6个年头了。在对1991年到1995年5个年份的预测中，我们在对各年经济走势的变动方向的把握上，是准确的。比如，对1991年的回升，1992年的高速扩张，1993年达到峰顶，1994年和1995年的回落，这些预测都已证明是符合实际情况的。然而，在对1996年进行预测时，我们则感到有其特殊的困难性，这是因为1996年是具有特殊位置的一年。
其一，1996年在我国经济周期波动中的特殊位置。我国经济的运行轨迹表明：从1953年开始进行大规模的社会主义经济建设起，到目前共经历了9次经济周期波动。其中，改革开放前有5次，改革开放后有4次。一般讲来，每一轮周期依次分为4种年份：1）回升年，2）扩张与高峰年，3）收缩年或回落年，4）低谷年（注意：“低谷年”是与“高峰年”相对而言。“低谷年”不等于低速增长，“高峰年”也不一定就是高速增长）。前两种年份合称扩张阶段，后两种年份合称收缩阶段或回落阶段。本轮经济周期——1953年以来的第9次周期或改革开放以来的第4次周期，是从1991年开始的，到1995年底，已历时5年。其中，1991年为回升年，经济增长率（以国内生产总值——GDP增长率来代表）由上一轮周期的低谷年——1990年的3.9%，回升到8%；1992年为扩张与高峰年，GDP增长率达到13.6%；1993年年中达到峰顶，开始向下转折，全年GDP增长率微有下降，为13.5%；1994年为回落年，GDP增长率平缓降落至11.8%；1995年继续回落，GDP增长率预计降落为10%左右。概括地说，在这5年中，前两年半为本轮周期经济增长率的扩张阶段，后两年半为经济增长率的回落阶段。从我国1953-1990年共38年的前8次周期来看，每个周期的平均长度为4.75年，说整数为5年。本轮周期已历时5年。本轮周期何时为低谷年呢？是1995年，还是1996年？也就是说，1996年是新一轮周期的开始呢，还是上一轮周期的延续？
其二，1996年在宏观调控中的特殊位置。从1993年年中开始实行的整顿经济秩序、治理通货膨胀的“适度从紧”的宏观调控政策，到1995年底已历时两年半。目前，能源、交通、原材料等“瓶颈”制约已有所缓解，一些生产资料已有积压。那么，1996年应继续执行“适度从紧”的政策呢，还是应该由“紧”转“松”？
其三，1996年在五年计划中的特殊位置。从1996年起，我国将进入“九五”计划时期。作为“九五”计划的第一年，是否应该“大干快上”呢？
对以上三个方面问题的把握与判断不同，将直接影响到对1996年经济走势的预测。
2、对1996年经济走势的三种判断。
目前，在对1996年经济趋势进行预测时，存在着三种不同的判断。
第一种判断。有人认为，1995年我国经济增长率虽然将回落至10%左右，物价上涨率（以全国商品零售价格总指数的上涨率来代表）虽然将回落到15%左右，但它们仍然都还处于很高的水平上。因此，1996年宏观调控在“从紧”这个方向上不会改变，但在力度上需要“更紧一些”。这样，1996年经济增长速度和物价上涨幅度都会比1995年有一个更为明显的下降。
第二种判断。有人认为，经过两年多来的紧缩，能源、交通、原材料等“瓶颈”制约已大为缓解，一些生产资料已有积压，再考虑到国有企业目前所面临的种种困难，1995年可以结束本轮周期，1996年应使经济增长率重新回升，开始新一轮经济周期。加之，1996年又是“九五”计划的第一年，应该有新工程上马。为此，1996年宏观调控应改变方向，由“紧”转“松”。
第三种判断。综合考虑以上两种情况，1996年应继续把抑制通货膨胀作为宏观调控的首要目标，同时使经济增长率进一步平衡回落，既不要回落太猛，更不要强烈反弹。为此，宏观调控应继续采取“适度从紧”的政策，基本保持现有的方向和力度，同时把控制需求面与改善供给面有机地结合起来，特别注重结构性调整和提高经济增长的质量。如果1996年经济增长率能回落到9%左右，物价上涨率能回落到10%左右，那么1996年有可能成为本轮周期的低谷年（当然这是一个具有新特点的低谷年）。考虑到在经济周期波动中，物价上涨率的回落比经济增长率的回落有一个滞后期，如果1996、1997两年不出台对物价上涨有较大刺激作用的高价措施，不遇到严重自然灾害等特殊情况，那么1997年物价上涨率有望进一步降至一位数，1997年有可能进入下一轮经济周期。
笔者赞同第三种判断，具体理由分述如下。
3、对第三种判断的分析。
1）1996年应继续巩固“软着陆”的已有成果，并争取“软着陆”的顺利实现。
实现“软着陆”的标准是什么？笔者认为：一者，经济增长率应降落至社会生产潜力，即社会综合的生产能力（物力、财力、人力）所能支撑的适度区间；二者，物价上涨率应降落至社会所能承受的适度水平。当然，在不同的具体经济背景下，上述“适度区间”和“适度水平”可以有不同的数量标准。从我国当前实际情况出发，经济增长率的适度区间可否把握在9%左右，物价上涨率的适度水平可否把握在10%以下的一位数内。
从1993年年中开始执行的“适度从紧”的“软着陆”政策，到现在正在取得明显成效。经济增长率和物价上涨率都已越过本轮周期的高峰，正在朝着宏观调控的预定目标平稳回落。我们应该看到，这个成绩的取得是来之不易的。而目前，“软着陆”还在“着”的过程中，尚未平缓着稳。特别是，物价急速上涨的势头虽已遏止，但其基础仍很脆弱，通货膨胀的潜在压力依然很大。所以，“软着陆”的任务尚未完成。
这次“软着陆”，是改革开放以来的第二次“软着陆”。第一次是1986年。当时，“软着陆”没有到位，而1987年、1988年紧接着又高速增长，引发了1988、1989年的高物价上涨率及接踵而来的三年治理整顿。这一刚刚过去的经验教训，我们不能忘记。1988、1988年，全国商品零售价格上涨率分别为18.5%和17.8%，创1952年以来的历史最高水平。在那之前，物价上涨率的最高年份是1961年，为16.2%。现在这一次“软着陆”，在其起点上，物价上涨率是1993年的13.2%和1994年的21.7%。1994年的物价上涨率又突破了历史最高记录。因此，为了巩固两年多来“软着陆”的已有成果，进一步争取“软着陆”的实现，1996年必须继续坚持以控制通货膨胀作为宏观调控的首要目标，继续坚持“适度从紧”的政策。
2）本轮周期低谷年的特点及其政策含义。
具体地说，本轮周期在哪年哪季达到“谷底”，目前有不同的看法。有的认为，在1995年底和1996年第一季度；有的认为，在1996年第二季度；有的认为，在1996年底；还有的认为在1997年内；也有的认为，目前还难以作出明确的判断。在这里，笔者要说的是，当本轮周期不论何时达到“谷底”而进入下一轮周期时，宏观调控也不宜采取“全面放松”的政策。
以年度来说，本轮周期无论哪年成为低谷年，可以预计的是：这个低谷年将具有的新特点是“谷位较高”。所谓“谷位较高”是指：在低谷年，经济增长率仍保持在一个较高的水平上。比如说，我们预测1996年经济增长率将降落至9.4%，该年成为低谷年。这个低谷年与以往各轮周期的低谷年相比，其谷位最高。之所以形成这种特点，一个重要的原因是：从1993年年中开始的“适度从紧”的宏观调控政策，在政策出台的时机上，比较及时；在收缩力度的把握上，比较适度；在年度之间的回落上，比较平衡。本轮周期的振幅，即高峰年与低谷年经济增长率的落差，同历次周期相比，也是最小的。改革开放以前的5轮周期中，除第1个周期的振幅略低于10个百分点之外，其余均大于10个百分点，称为“大起大落”；改革开放以后的4轮周期中，振幅均在8个百分点以下，而本轮周期振幅将只为4个百分点左右。
正是因为本轮周期低谷年的这种特点，为下一轮周期的回升、扩张和高峰所留下的上升余地也就很小了。如果在进入下一轮周期时采用“全面放松”的政策，那么很快就会导致经济过热。为了避免经济过热的再度发生，下一轮周期应保持一种新的态势，即“缓升缓降”的态势。由本轮周期低谷年的特点出发，其政策含义是：不论何时进入下一轮周期，都不宜再采取过去那种“全面放松”，以投资膨胀为先导，以消费膨胀继后，刺激总需求的传统扩张政策。这种传统扩张政策一再导致经济过热，又一再导致经济调整。总需求之所以很容易地被刺激起来，根源于旧体制所固有的投资冲动。现在正处于新旧体制过渡期，原有的投资冲动尚未克服，再加上新的消费冲动，更容易导致总需求的膨胀。因此，今后在进入下一轮经济周期时，我们应该对过去那种传统的扩张政策来一个重大改变。改变为：总体上适度控制与有重点地适度放松相结合，控制需求面与改善供给面相结合。“总体上适度控制”是指：鉴于目前新旧体制过渡期仍潜存着投资冲动与消费冲动，不论在经济周期波动的哪一个阶段，都要对总需求加以控制，而不能“全面放松”。控制的力度，可视不同情况而进行微调。“有重点地适度放松”是指：对于已列入“九五”计划的基础设施和农业、能源、交通、主要原材料等“瓶颈”产业方面的国家重点工程及技术改造项目，要保证资金到位；对于那些资产负债率较低、经营管理较好、产品适销对路、有还贷保证的工商企业所需要的流动资金，要予以支持。宏观调控不能单纯地在需求面的松与紧上做文章，也不能单纯地在供求总量上做文章，必须在控制总需求的同时，把重点放到改善供给面上来。“改善供给面”是指：政府通过金融政策、财政政策、价格政策、分配政策，对外经济贸易政策等宏观调控工具，促进产业结构的调整和升级，促进技术改造和技术进步，促进整个社会生产效率和经济效益的提高，促进产品质量的提高、品种的增加和有效供给的扩大，等等。
3）要区分两种不同类型的产业结构调整和两种不同类型的“留有余地”。
产业结构的调整是改善供给面的一项重要内容。产业结构的调整，已讲了多年。之所以调整缓慢，原因很多。有体制问题、价格问题，也有认识问题和计划方法问题。就认识问题来说，对两种不同类型的产业结构调整经常存在着混淆。一种是适应性调整，这是指，在每个经济周期波动的收缩阶段，由于压缩了总需求，而使农业、能源、交通、主要原材料等“瓶颈”部门的制约有所缓解。这种适应性调整只具有暂时性的、短期性的意义。而一到下一轮经济周期的扩张阶段，这些部门就又会显现出“瓶颈”状态而使整个经济的高速增长难以为继。另一种是根本性调整。这是指，经过持续的努力。从根本上彻底改变这些部门所处的“瓶颈”状况。当前，经过两年多来经济增长率的回落而出现的能源、交通、主要原材料等“瓶颈”制约的有所缓解，只是一种适应性调整。而过去，每当适应性调整取得一定成效时，有人就认为产业结构调整差不多了，可以放松一下了，可以把力量用到“全面大上”了。岂不知，这种调整只是短期性的适应性调整。混淆两种不同类型的调整，无疑会延误产业结构的根本性调整。
就计划方法问题来说，国家在制定计划时需要留有余地。比如，计划的经济增长率为8%，而实际运行结果可能会达到9%或10%。但是，如果在制定各部门、各方面的计划时，
特别是在制定农业、能源、交通、主要原材料等“瓶颈”部门的生产与发展计划时，都按照总计划规定的8%的经济增长率去安排、去配合、去适应，那么必然会使这些“瓶颈”部门永远满足不了实际经济运行的需要，永远改变不了其所处的“短线”位置。“留有余地”也有两种类型：一种是适当地把计划打得低点，也就是不要打得过满、留有可能超过的余地；另一种是适当地把计划打得高点，也就是打得宽裕一点，留有备用的余地；对于一些计划指标，如经济增长率计划、财政收支计划、货币与信贷收支计划等等，应该采用第一种留有余地的方法；而对于“瓶颈”部门，则应该从实际需要考虑，采用第二种留有余地的方法。不能“一刀切”地均采用第一种方法。
4）国有企业的困难不能靠“速度效应”来解决。
目前，国有企业存在着种种困难。比如，产品积压、资金紧张、效益下降、资产负债率高、缺乏活力等等。这种局面是由多方面的、复杂的原因形成的。其根本的解决，只能靠深化改革。靠刺激速度来解决企业困难这条“速度效应”的老路是不能再走了。
一者，目前企业的一些困难，正是由于过去长期采用“速度效应”而造成的。有的企业，不是靠深化改革、加强管理、技术进步来发展，而是习惯于在经济过热中生存，习惯于自己的产品处于“皇帝的女儿不愁嫁”的境地，面对新的市场竞争、市场波动的环境，则一筹莫展。目前企业的资金紧张，也与上一时期经济过热发展、货币和信贷过量发行、金融秩序混乱有着密切的关系。
二者，“速度效应”只有一时之效，而没有长久之效。在经济过热运行中，企业的日子可能会好过一些，但不久原有的问题又会复发，而且由于日积月累，可能会更加严重地复发。这样，“速度效应”只是一时掩盖了问题，不但不能解决问题，反而会贻误了从根本上解决企业困难的时机。
三者，对于那些假冒伪劣、质次价高的产品来说，“速度效应”只会为其大开方便之门，提供可乘之机：对于那些产销不对路的产品来说，“速度效应”只会使其越积越多。总之，“速度效应”是与深化国有企业改革、转变经济增长方式背道而驰的，应该抛弃。
5）五年计划的第一年应有一个良好的开端。
每个五年计划的第一年是不是都要成为高速扩张年和大开大上新投资项目呢？笔者翻阅了一下统计资料，在以往的8个五年计划中，除“一五”、“二五”、“三五”外，后来的5个五年计划的第一年都没有成为高速扩张年，没有大开大上新项目。“四五”计划的第一年——1971年，正处于当时那个周期的收缩年，没有大上新项目；“五五”、“六五”、“七五”计划的第一年，即1976年、1981年、1986年，均处于当时所在周期的低谷年，也没有大上新项目；“八五”计划的第一年——1991年，处于本次周期的回升年，亦没有大上新项目。从改革开放以来所执行的3个五年计划来看，每个第一年，即1981年、1986年、1991年都处于治理整顿之中，都是为当时那个五年计划的顺利展开做准备。所以，“九五”计划的第一年，并没有必然的历史逻辑要大上快上。每个五年计划的第一年究竟应该以多高的速度增长，应该新开多少投资项目，都要从当时的具体条件出发，而不能简单地认为，凡是五年计划的第一年都要大上快上。从1996年开始执行“九五”计划起，就应该切实贯彻中央所提出的实现我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的重大战略决策，避免在过去经济周期波动中那种一哄而上、盲目建设、重复建设、迅速导致经济过热的现象再度出现。
企业的生产经营对策
经济的周期波动，就是“经济大气候”的变化。周期波动中的回升年份，好比是经济生活的“春季”；扩张与高峰年份，好比是经济生活的“夏季”；收缩或回落年份，好比是经济生活的“秋季”；低谷年份，好比是经济生活的“冬季”。
依据前面的分析，1996年有可能成为本轮周期的低谷年份，也就是说1996年将是一个相对的“冬季”。但是1996年经济增长率还将保持在9%左右的较高水平上，宏观经济环境和市场环境整体说来并非十分紧缩，一些消费品市场还稳中有旺，可以说，这将是一个极其温暖的“冬季”。今后，在进入下一轮周期后，如果经济呈现出“缓升缓降”的态势，那么，也就是说，将会出现“夏季不热，冬季不冷”的新局面。面对这种情况，企业在生产经营中应该采取怎样的对策呢？根据国际上大型企业的经验，我们将有关对策归纳为以下10项。
1、改变生产经营方式，实现由“数量型”向“质量型”、“服务型”的转变。
所谓“数量型”是指：单纯追求产品数量的扩张，而不重视产品质量的提高、品种的齐全、服务的完善。
八、九十年代以来，西方国家的企业面对疲软的市场和激烈的竞争，已纷纷从“数量型”经营的旧模式，转向“质量型”、“服务型”经营的新模式。这是值得我们借鉴的。
美国哈利牌摩托车是世界著名摩托车。哈利—戴维森公司总部设在威斯康星州。80年代初，由于竞争激烈，公司濒临倒闭境地。哈利公司重整旗鼓的办法是，一方面，改进摩托车质量；另一方面，扩大服务，创造出了“哈利摩托车族”；印发专门的“哈利”杂志、推出“哈利”摩托车专用服装、举办有啤酒又有乐队的“哈利”摩托车手联谊会、组织“哈利”摩托车大赛等。结果，哈利公司在国内外的销售额大增。
韩国企业家认为，企业的生存和发展取决于市场，市场的大小取决于顾客，而能否拥有顾客则取决于能否提供高质量的产品和一流的服务。企业向顾客提供及时的、优良的服务，成为竞争中取胜的重要一环。韩国企业不仅把“让顾客满意”作为基本准则，而且把“让顾客感动”作为新的、更高的标准。在夏日，有的企业免费向顾客发放驱暑的凉扇；在冬天，春风满面的服务员在开门之前，给早到的顾客捧上一杯热饮。购买大件物品，不但送到家，负责安装、调试，而且一旦出了毛病，一个电话即可在短时间里登门维修。
2、树立“春夏秋冬”的周期观，预做安排，以丰补歉。
企业外部的宏观经济环境和市场环境既然是“春夏秋冬”四季变化着的，那么就要求企业家们树立周期观和超前意识。“秋冬”要为“春夏”做准备，“春夏”要为“秋冬”早安排。
1995年6月，我们在德国访问了世界著名的西门子公司，他们的经验值得我们学习。西门子公司把其产品的销售分为两大类：一类是容易受经济周期波动影响的，另一类是不受经济周期波动影响的。前一类产品的品种占65%，后一类占35%。这表明，他们三分之二的产品与经济周期波动密切相关。由此出发，他们与著名的慕尼黑经济研究所合作，建立了景气分析计量模型，随时跟踪经济形势的变化。当繁荣期来临时，他们利用旺销季节，努力促销，并提前安排新产品的研制；当衰退期来临时，他们加快技术进步步伐，促进生产效率的提高，包括厉行节约、降低成本、提高质量等，适时推出新研制的产品，打开新市场。西门子公司高级管理人员和中国部负责人热情而大方地向我们道出了他们的“绝招”：竞争就是时间的竞争，在竞争中企业的行动就要快、快、再加快！
3、采用最新生产技术，以适应市场需求为中心，灵活制造产品。
西方企业传统的生产方式是：以提高企业生产效率为中心，大批量、单品种、规范化地进行生产。这种生产方式的主要代表特征是：大规模的生产流水线。当今，社会需求发生了很大变化，随着人们收入水平的提高，并随着现代科学技术的飞速发展，人们开始追求多样化、个性化。这样，传统的生产方式越来越受到冲击。90年代以来，西方主要国家正经历着经济衰退期，世界市场疲软，这推动了旧有生产方式的变革。传统的“大批量、单品种、规范化生产”，已改变为“电子计算机自动化控制的柔性制造系统”。这种新的柔性制造系统是一种自动化的新型生产流水线。通过它，各种不同型号、不同规格、不同样式、不同颜色的产品，都可以在同一条生产线上同时制造出来。这种新的柔性制造系统，由日本丰田汽车公司首创。现在，美、英、德、韩等许多国家的企业都已将其引入。
美国蒂姆肯公司，以生产滚珠轴承闻名于世，已具有96年历史。在这次经济衰退的后期和经济复苏的早期阶段，即着手准备如何有效地对付和顺利渡过下一次经济衰退。近几年来，该公司投资建立了两家采用高技术的轴承生产工厂。这两家新工厂最显著的特点是，可以根据客户的不同实际需要和不同订货种类，迅速调整生产，随时生产26000多种标准轴承中的任何一种、过去，生产上百个同种轴承，才可获利；现在，少数订货即可获利。由于转产灵活，可以做到随时订货、随时生产、随时出库销售，几乎没有库存，节省了大量流动资金，降低了成本。
4、重金聘用人才。
企业的竞争，归根到底，是人才的竞争，特别是高级人才的竞争。有了得力的人才，就等于抢占了竞争的制高点。在这次美国经济衰退中，为了渡过难关，打开新局面，一些著名的大企业连总经理也进行了更换，不惜用重金聘请有才干的新的总经理。
世界上最大的零售商业公司是美国的西尔斯—罗巴克公司。这家“百年老号”，1952年已跻身于美国资产超过10亿美元的66家大公司之列。然而，在强手如林、竞争无情的市场环境下，从1983年起，西尔斯公司出现滑坡趋势。到1992年初，公司仍巨额亏损，面临困境。在此险情下，公司董事长爱德华·布伦南，以其慧眼，将正准备去伯格尼百货公司就任总经理的阿瑟·马丁内斯“挖”了过来。以任期3年，3年工资、奖金、股票总计报酬为900万美元的重金，聘请马丁内斯担任西尔斯公司总经理。马丁内斯上任后，不负董事长的重托，大刀阔斧地进行了一系列改革。仅几个月，西尔斯公司在连续近10年亏损滑坡后，起死回生，扭亏为盈，使该公司股票连连升值，重振了昔日雄风，保住了百年盛誉。美国《幸福》杂志所公布的1993年全球最大的50家零售商中，西尔斯公司资产已达908亿美元，居第1位；年利润总额23亿美元，居第1位；年销售总额548亿美元，居第2位。雇佣职工40余万人，商业网点遍布美国城乡，遍及西欧、北美和拉美。
5、大量裁减冗员，减少劳动时间。
国外企业在经济扩张阶段，生产任务饱满，大量增员。到了经济收缩阶段，随着生产任务缩减，企业就要大量裁减人员，减少人工成本。这是西方企业对付经济衰退的一个老办法。在这次经济衰退中，美国企业的一个新特点是，不仅大量的蓝领工人被解雇，而且许多高、中级经理人员和白领工人也被迫进入解雇的行列。
日本企业对裁减人员的变通性做法是：1）促使老年职工提前退休；2）给“自愿退职者”以高额退职金；3）免职培训，培训者资金减半；4）将总公司人员派往子公司工作，等等。
6、积极推进企业的组织与管理改革。
1）企业的兼并与分解。经过这次经济衰退，美国的一些大企业为了创造未来的竞争优势，掀起了一股企业间的兼并热潮。最引起世界瞩目的兼并事件是，美国迪斯尼公司买下了美国广播公司（ABC）。在兼并热的同时，一些大企业掀起了“分解”热潮。这是因为一些巨型大企业在竞争中饱受了机构庞大之苦。美国电报电话公司（ATT），原是垂直整合经营的始祖之一，现在将企业集团一分为三，恢复独立作战局面，被称为企业经营观念的一大革命。世界著名的美国IBM公司，1993年陷入经营困境，主要是遇到小型电脑公司的竞争。面对这种新的竞争形势，IBM公司也采取了“分解”对策，将总公司分解成若干个“蓝色小巨人”其战略指导思想是“以小对小”，
调动各个“小巨人”的积极性和灵活性。公司总部对“小巨人”的管理和考核，仅限于少数几个重要指标：市场占有率、新产品开发方向、投资效益等。近两年来的实践表明，IBM公司的经营活力正在增强，对市场的反应加快。
2）基层组织的改革。过去，西方企业在组织上大多采取的是金字塔式的分层管理模式，或称“垂直体制”。在这种体制下，产品的开发、生产、销售和售后服务等各个环节是分割的，对市场变化的反应迟钝。现在，这种旧式的“垂直体制”正在向新的“横向体制”转变。在美国一些企业，把产品和开发、生产、销售和售后服务统一结合在“合作生产小组”中。在韩国一些企业，称之为“专业经营队”。这种“合作生产小组”或“专业经营队”，一头对企业总经理负责，一头对市场消费者负责。这样，缩短了产品开发和生产的周期，缩短了生产和市场的距离。美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，从1992年起，对汽车技术开发项目实行了这种“横向体制”管理，专门小组中包括了市场调查、销售、环保、社会发展、国际经济政策研究，以及国际合作等方面的专业人员。由此，克莱斯勒汽车公司开发研制新车型的时间缩短了几乎一半，开发费用更是大大降低。
3）员工参与决策与管理。美国韦尔顿公司是一家有影响的钢铁企业。80年代后期以来，经营一直不景气。为了摆脱困境，从1991年起，该公司推行“雇员所有制”，让员工参与决策、参与管理，使公司生产成本大幅度降低，盈利增加。美国联合航空公司，将公司股票的53%转让给全体员工，调动了员工的积极性和责任感，解决了公司筹资困难，使公司度过了难关。
7、紧缩经费开支。
紧缩经费，节约开支，是日本企业在经营环境恶化时作出的一种称作“快速反应”的对策。包括：1）企业领导率先削减自己的工资或奖金；2）大幅度缩减交际费、出差费、会议费；3）节约用水、用电，节约用纸（办公纸），等等。丰田汽车公司印发了一本册子给职工，名叫《节约经费支出事例选编》，告诉职工怎样厉行节约。
8、从与本业密切相关的领域出发，大搞多边开发。
日本松下家电生产公司，在总产品中，非家电产品所占的比率，由1978年的19%上升到1988年的55%。非家电产品占了一半以上。目前，松下公司正在向7个新领域拓展：音像、半导体、工厂自动化、办公室自动化、轿车的微电子化、住宅空调、综合空调等。
在全球1993年500家大工业公司中，按销售额排名第45位的新日本制铁公司，计划1995年的产值中，钢铁产值占一半，其余产品的产值占一半。其余产品包括5个新领域：生活开发、社会开发、微电子，情报通讯系统工程技术、新型材料等。
9、收缩经营战线。
日本一些企业，在经济扩张期，纷纷插足与本业毫不相关的“旁业”，如饲料公司也投资兴建度假村。在经济形势紧缩后，许多企业断然从这些“旁业”撤出。抽回资金，以避免更大的损失，而将财力、人力、物力重点用到具有优势的“本业”上，力保固有领地。
10、强化市场销售。
1）广告——商战中的“号手”。在市场经济下，广告是企业开拓市场、占领市场、促进销售的重要竞争手段。人们称广告为商战中的“号手”。战后五、六十年代，是美国广告业发展的黄金时代。到80年代中期以后，美国全年广告费总额超过了1000亿美元。1989年，广告费占国民生产总值的比重，美国为2.4%，日本为1.3%，中国为0.14%。
2）利用各种方式，大张旗鼓地进行新产品的宣传。1980年，日本索尼公司研制出了新产品——Walkman，即随身携带的小型播放机。现在，Walkman已在世界各国广为流行，而在它刚刚研制出来的时候，人们还不了解它。为打入美国市场，索尼公司决定不采取直接刊登广告这一老办法，而是去求助美国一家公共关系公司——格尔泽有限公司。这家公司对Walkman采取了大规模宣传活动。一则，在全美国的一流杂志和报纸上，广泛发表介绍文章，说明其新的特殊功能。当时，正值圣诞前夕，所以特别说明，Walkman是圣诞节的最佳馈赠礼品。二则，在各大商店临街的玻璃橱窗内的人体模特身上，均佩戴上Walkman。三则，在高级俱乐部里，举办无声迪斯科大赛。舞场内不放音乐，而让每个参赛者各自佩戴上Walkman，按照各自播放的音乐旋律起舞。这是很新鲜、很有刺激性的活动。四则，当时，纽约地铁大罢工，工人们和许多市民都积聚在纽约繁华的街头。让这些积聚街头的人也佩戴上Walkman。电视台每天不断地播放地铁罢工的消息，这样，在电视镜头上，观众看到，纽约街头人人佩戴着Walkman。五则，美国著名滑稽演员约翰尼·卡森，在电视网的晚间黄金节目中，也手拿着Walkman进行表演。这样大张旗鼓地宣传了一番之后，没多久，50万个Walkman卖了出去，一举打开了美国市场。
3）优惠销售。在强化市场销售中，美国企业向顾客实行了各种优惠办法。一种传统的优惠办法是，利用重大的节日、纪念日，实行大减价。这时，各报的广告栏内，纷纷刊登大减价的消息。在波士顿游乐城，有家菲林服装店，采取了一种新的优惠办法：按服装出产日期的先后，自动降价销售。比如，今天是9月1日，商店挂出的价目牌上写着：8月1日前出产的服装降价25%，7月1日前出产的服装降价50%。这有利地加快了商品的流转和销售。还有一种新办法，实行退款优惠。由销售商店发出“退款优惠券”，凭券可购买指定的商品，如牙膏、香皂等；然后，购买者将凭据寄给厂家，厂家便退款给顾客。这种办法对生产者、销售者、购买者都有好处。生产者可利用销售与退款之间的时间差，加快生产，减少企业对银行借款的负债和利息支出；商店则可利用优惠券，吸引来更多的顾客，提高商店的知名度；购买者买了商品后又可退款，何乐而不为。而实际上，有些顾客嫌麻烦，并不去退款，这样厂家就更赚了。
4）延长销售时间。在全球1993年500家大工业公司中，按销售额排名第12位的日本日产汽车公司，在这次经济衰退中，决定所有零售店周六、周日照常工作，总公司派专人前往监督检查。
原文来源：《学习与实践》(武汉)1996年第02期 第11-16页
