升官之后的小纠结
有位朋友来找我咨询个性与领导力方面的问题。背景情况是最近他刚刚被提拔成了部门领导，手底下要带领着一个八人的团队工作。事实上，这位朋友成为部门负责人本身也是大家意料之中的事情，因为此前他一直都是在这个部门担任原先领导的副手，本身也是参与部门管理工作的。当原来的负责人调离之后，一方面是顺理成章，另一方面也是众望所归，他非常顺利的接替了老领导的角色，开始执掌这个部门。
如果说刚刚升官的感受是特别兴奋和激动的，但是后面随之而来的便是许多新的挑战，最让他忐忑不安的就是自己的个性上存在的弱点。因为相比于自己，之前的部门领导在工作当中对待下属一直都很严格，并且脾气也比较大，因此在大家的心目当中是一个比较有威严的人，还是比较能够服众的。相反的，这位朋友自己却是一个比较“心慈面软”的人，长久以来一直都很注重跟同事之间的关系，被提拔上来的这段时间里，他明显感觉手下的人似乎都进入了一种相对懒散的工作状态当中，部门绩效也确实没有过去那么高了，想学习原来的领导变得严格一些，但是又总是找不到那种感觉，而且也非常担心自己的变化会破坏与同事之间的关系……
这种前怕狼后怕虎、左也不是右也不是的状态让这位朋友变得非常不安，甚至有些后悔接受了管理岗的任命，用他的话说——还不如踏踏实实当个二把手或者普通员工呢！
管理就是一种控制
虽然随着时代的变迁，现在的员工变得越来越“不服管”了，但是一个亘古不变的原则就是身为管理者，必须以组织集体价值的实现为目标来对组织成员实施控制，从而让他们在一个共同的架构之下发挥自己的作用——无论这些组织成员是出于内心的高度认同，还是仅仅是以养家糊口为目的的迫不得已。
或许有的朋友会提出一些不同意见，所举得例子就是近些年一直挺火爆的“人性管理”、“人本管理”和“快乐工作”等概念。其实企业和管理者实施或者学习这些新的管理理念和策略，目的不是为了“做慈善”和“养闲人”，只是迫于用人过程中的新的挑战而采用的区别于原来更加强势和生硬的管理模式的新方法，让那些更加在乎自我和成就感的员工继续在企业的框架和期待之下踏实工作。
对于管理的这一根本原则，其实从TA交互分析心理学的视角来看就特别能够容易理解了。因为对于我们每个人体内共存的五种能量来说，真正能够落地执行的还是靠着“顺从型儿童”来实现，即便是特别需要靠着“自由型儿童”的创造力来出成果的工作，也并不是说完全就被放羊了。就拿早已经被广泛应用但是又总是用的问题百出的“弹性工作制”来说，弹性并不是完全的自由——你可以选择在家里或者办公室办公，可以选择在白天或者深夜干活，但是如果总是没有按期完成任务，那就有的瞧了！
脾气大的优劣共存
如果是从绩效的角度来看，脾气大的管理者确实是跟管理效果是有着正相关的。
当然，这个效果能够得以保障并不纯粹是因为管理者爱发脾气。相反的，如果脾气太大的管理者反而会导致更大的员工流失率，由于手下的员工总是新手，也就会导致绩效的下降了。
发脾气的表现背后，其实体现的是一个人体内的“控制型父母”能量比较高，这样的人即便不以发脾气的形式表现，本身也是属于比较严格和认真的类型，对于组织的规则和制度，以及奖惩标准是特别看重的。因此这样的管理氛围之下，员工虽然会少了很多自由和乐趣，但是往往在薪酬、奖金方面是会得到很多正向激励的——正所谓严师出高徒，在奖惩制度相对完善的前提下，更高的要求自然会有更高的绩效，自然就能得到更加丰厚的奖励。
与此同时，就像前面所讲的，即便一个管理者不怎么发脾气，如果本身体内“控制型父母”比较高，必然会让手下的员工总是处在一种压力的状态之下。长此以往，也会有一些负面效果会逐渐产生出来。一方面就是手下的员工都变成了非常好的执行者，但是往往就很少有机会培养自己作为管理者的技能，从而影响了梯队建设；另一方面就是有些有志向或者有个性的下属会在开始的时候“忍辱负重”，承受着来自管理者的压力让自己逐渐羽翼丰满，然后选择另谋高就。
总的来讲，“控制型父母”能量比较高的领导往往是威严有余而亲和不足，自然在笼络人心方面就会显得力不从心了。这个情况在“自由型儿童”能量颇高的“90后”大批进入职场之后显得尤为明显了。
控制不一定靠淫威
聊到这里，估计有些朋友就该像前面的那位朋友一样感到纠结了，因为自己确实不是一个喜欢去控制的人，更多的其实是在“照顾型父母”的状态去支持、照顾别人。如果自己拥有这样的个性特点，确实不能以性格来树立“威严”了，但是却是可以借力于企业本身所具有的规则以及每个人或多或少都具有的契约意识来落实管理工作。
具体来说，如果我们身处的企业本身就是一个规章制度特别完善的组织，那么现有的绩效管理和奖惩制度是可以对绩效进行保障的，而身为管理者需要挑战一下自己的地方就是绝对不能过于“讲人情”和“大包大揽”。因为一个“照顾型父母”比较高的管理者总是不忍心用硬性制度来“伤害”下属，总是在很多情况下选择“睁一只眼闭一只眼”，如果从长计议，这些做法其实是要避免的。换句话说，也就是多让体内的“成人自我”代替总是母爱泛滥的“照顾型父母”来做决策。
对于那些管理制度尚不完善的组织来讲，本身没有什么可以直接来用的规则，这个时候其实身为管理者可以出于对大家长远利益的负责（“照顾型父母”起作用）把大家约到到一起，站在“成人自我”的角度共同制定一系列“多数人认可，每个人都要遵守”的共同规则，而且这些规则要细化到具体的行为和指标，做到可以量化（时间、数额等），并且共同协商好奖惩方式。等定好之后，身为管理者就可以变成一个督促者帮助大家一起履行职责，并且做到赏罚分明了。而那些对于自己参与制定的规则都不会认真遵守，并且导致团队绩效受到影响的人，时间久了也就应该考虑让其主动或者被动的脱离脱离团队了，因为这样的人没有起码的“契约意识”，很难在当前的组织架构之下发挥作用，只能另谋高就了。
总的来说，个性对于管理能力的发挥有着很大的作用，但是这并不意味着处在组织当中的管理者仅仅是靠个性来实施管理的，因为我们身边有着各种各样的资源是可以被结合和应用起来的。
生涯小厨大曾（曾磊）
国家二级心理咨询师，TAATNI认证讲师，国际认证EAP专员。现就职于中国科学院心理研究所心理健康促进中心、国际EAP协会中国分会，从事于后现代心理学及TA交互分析心理学在心理健康、生涯发展、人才测评、团队建设、EAP服务等领域的工具研发、咨询培训等实践应用工作。
在人才招聘与评估、企业培训、生涯发展咨询及心理咨询等方面拥有丰富的经验。曾向英国国际发展部、宝洁集团、中国兵器、中国移动、中国工商银行、烽火通信、大唐集团、CMEC、赶集网、杭州市妇联等组织机构提供专业化培训及咨询服务，为来自美国西屋电气、德国西门子、法国航空等国际知名企业的高端人才提供咨询、辅导及培训服务。先后担任《壹心理》网、《人力资源》杂志栏目作者，《中国教育报》、《中国大学生就业》特约撰稿人，《职业》杂志特约职业发展顾问。
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