本文作者是创意闪购网站 Fab 的 CEO Jason，他谈了在创办 4 家（科技）公司的过程中学到的一些事情，特别总结了 Fab 从一个同性恋网站转型到现在创意闪购网站过程中学到的一些经验。这些经验对于创业者、投资人、行业从业者都具有很大参考价值。 —— www.
在 2010 年 10 月份，我曾写过一篇“ 从创立3个科技公司的过程中学到的57件事情”的文章，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这篇文章被翻译成了许多种语言。
上周，当我在日本东京参加 Fab 的一个潜在合作伙伴的会议时，被邀请做一个关于创业的讨论。该讨论很快就转移到了我之前写的 57 件事情上，这令我感到非常意外，因为两年后的今天、在几千英里外的日本，人们仍然想去谈论这 57 件事情！
随着这个问题的提出，我也认识到 2010 年列出的这个清单，尽管可以说是我过去 2 年时间里的所学之大成，但急需将最近一段时间的所学进行更新，特别是 2011 年我们的巨大转型，把一个男同性恋社交网站 Fabulis 转型到现在以设计类产品为主导的闪购网站 Fab。在转型后的 15 个月里，Fab 的注册用户达到了 750 万、拥有 7500 家供应商伙伴、600 名员工，营业规模超过了 1.5 亿美元。
下面就是我对“57 件事情”的升级版：从创立 4 家公司的经历中，我学到的 90 件事情
找到属于你公司的“那件事”
那件事需要同时满足以下 3 个条件：
1）你和你的团队对那件事最有激情；
2）你和你的团队清晰的认识到你们对那件事最有把握；
3）这件事具有巨大的市场机会。
如果你现在做的事情不能满足以上 3 个条件，那么你现在做的事情就是错的
专注于你的“那件事”
其它任何事情都会分散注意力，不要去做其它的项目，不要参加不必要的会议。任何会分散你执行当下那件事的事情都是一种干扰，对于你当下所做的事情没有益处的一切要敢于说不。
所有的一切皆在于产品
之前是这样，以后还是这样。最重要的一件事情就是，你的产品如何，而其它都是杂音。在 Fab，我们的虚拟产品就是我们的网站和 app，我们的实体产品是我们出售的东西，而我们的体验产品则是我们的运营和服务。这 3 个产品的完善就是我们的一切。
对你产品好坏的唯一评判标准是多少用户在使用，以及它能给用户带来多少的价值
在早期，吸引力是你未来成功的关键决策因素
将你的大多数时间放在如何让自己的产品在早期用户中更具吸引力上，并围绕该关键点不断做优化。如果你处于正确的轨道上，有吸引力的产品就会变得更有吸引力。
如果你在1年时间里还做不出有吸引力的产品，那么转型
我坚信，在产品的生命周期如此短暂、用户反馈如此迅速的时代，一年的时间足以让你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 当然，你不可能一开始就找到这个正确的方向，事实上也没有人能做到。你可以对产品的功能和特性进行不断的迭代，但是需要明白的是，商业模式是无法进行迭代的。我看过很多失败的案例，他们以追求新功能、新特性为目的，期望这能帮助其获得吸引力。请不要这样做，还有很多有趣的问题等着我们去解决。
在一年内你还不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的产品，那么就去解决下一个问题吧。我敢跟你打赌，如果在一家创业公司呆了一年还没有做出有吸引力的产品，此时如果你和你的团队自问一下我之前提到的三个问题：
1）这个问题是我们最有激情的吗？
2）我们是否真正认识到这是我们最有把握的事情？
3）它是否一个巨大的市场机会？你会发现你目前正处于一条错误的道路上。因此，你必须转型，转型到满足以上三个条件的“那件事”。
在 Fab 之前，我们做的是以男同性恋社区为目标的社交网站 Fabulis。我们做了很多非常酷的功能并且不断进行迭代，但是始终无法抓到我们的“那件事”，相反，我们做的事情只是希望能与“那件事”相关。于是 1 年后，我们静下心坐下来好好的进行了思考、讨论，最终认识到，那件我们最有激情、最有把握、具有巨大市场的事就是：设计。因此，我们将 Fabulis 转型到 Fab。
一旦你转型，那么请专注于此，不要往回看
当我们从 fabulis 转型到 fab，从一个同性恋社交网站转到设计时，我们在 10 天内做出决定，焦点只有这一个，同时设立了一条规定，团队里的任何人都不能再做之前的事情。我们需要将所有的资源和精力集中在这个新的方向上，我们关闭了之前的网站和 app。整个公司在 10 天之内全面转型，将目光投向未来，永不回头。
自知之明
知道属于你自己的的“那件事”，那件你真正擅长的事。同样，你也需要知道其它你不擅长的事情。
关键一：团队
要打造一家成功的公司，最关键的并非你自己，而在于你让团队成员施展才华的能力。当我们从 fabulis 转型到 fab 时，我们的转型始终围绕我们的一位创始人 Bradford Shellhammer 的在时尚领域的独特天赋。Fab 的诞生来自于我自己的认知，我认为我们可以将 Bradford 对颜色、幽默的独特感知以及他对产品的热情点亮其它人的生活，直至全世界。将整个业务建立在某个人的天赋之上需要非常大的勇气和自我认知。
关键二：客户
除了团队，打造一家成功公司最为关键的第二点在于客户。从打造 Fab 的第一天起，我们就致力于让客户满意。一开始我们决定不能只根据收入来打造产品功能，而是必须将焦点放在客户的满意度上，只有这样才能获得长久的增长，遵循这个哲学是 Fab 成功的关键因素之一。
找到能优势互补的优秀创业伙伴
在创立 Fab 的过程中，我很幸运找到了像 Nishith Shah 和 Sunil Khedar 这样非常优秀的伙伴，他们之前曾有过很不寻常的经历。而当我 2009 年想寻找因为图形设计师时，找到了 Veerle Peiters，当然还有 Bradford。Fab 开始于我们所有人的能力和激情的大集合，并且如今仍然在延续。
与你爱的人一起工作
与常能带给你激动的人一起工作，信任他们。每天你都可以对他们说：世界上没有其他们更好的人适合这个工作，也没有其它更好的人比他们更愿意与我并肩战斗。我是一个非常感性的人，爱对于成功非常关键。
将你的位置放在能与你的联合创始人们互相对视的角度
如果你不能享受每天与他们对视的时刻，那么你正与不合适的人一起工作
不要与你不爱的人一起工作
Bradford 和我都有一个规则：只要我们仍然在运营着 Fab，我们只会与我们爱的人一起工作。如果我们不能与别人（比方说员工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我们是不会去做这件事的。没有任何短期的收益值得与自己不喜欢的人一起工作。
创始人需要控制一些比较重大的事情
作为创始人，仅仅领导是不够的，你必须做对公司业务和品牌至关重要的一些事情，并且你必须真正的掌控它。我个人坚信，因为任何东西最终都必须落实到具体的产品，因此最好的创业者就是产品经理。Bradford 和我就分别负责相关产品，我主要在网站、app 以及我们的实体产品，而他则主要负责我们出售的产品。截至目前，网站和 app 上没有一个像素不是经由我输入或批准而出现的。这是如此的重要，就像网站上没有一个出售的产品不是经由 Bradford 批准一样。同时，我也相信我们的员工能帮助我们将事情做得更好，但是作为创始人我们必须为最终的产品把好关，我无法想象其它的一些方式。
作为CEO，你还需要做其它人不能做的事情
这些事情一般包括做推广、选择投资人、管理董事会、对管理人员进行培训指导、帮助团队理解大方向并让团队全体为之努力等。但最重要的，是告诉大家焦点是什么。这些只有 CEO 能够做到，你没办法外包出去。
和那些与你争论、对你说不的人一起工作
在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键
你需要能与像你一样工作的人一起工作，并且他们能喜欢、欣赏你的工作方式和节奏。聪明与否、经历是否丰富都不是非常重要，如果他们不能与你的方式契合，那么就不会有效。你应该喜欢与他们一起工作，同样对他们来说也一样。
工作时大家可以争吵辩论，但是下班回家后彼此仍然爱着对方
作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向、如何实现该目标以及怎样配置资源
当然，在做出具体方案之前，你需要有很多输入，但是只有你能清晰懂得公司的发展方向并为了实现这个方向而调动公司的资源。一家公司最大的战略就是如何配置它的资源。
做经过深思熟虑的决定
创业公司没有太多闲时间，目标一旦找到就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不能想当然拍脑子做决定。领导者需要领导。
激励团队
创业是一门苦差，经常让我们精疲力竭，因此需要经常激励你的团队并推动他们前进，把不可能变成可能，坚持不懈。
推动你周围的人像你一样投入
作为CEO，你需要对每一个招聘负责
在 Fab 员工达到 150 人之前，我和 Bradford 会对公司招聘的每一个新员工进行面试。现在我们已经拥有 600 名员工，但是我仍然会面试每一个经理和批准一些重要的任命。如果我们雇佣错了人（事实上我们也经常会犯这样的错误），我会自己承担责任，而不是找其它人。
雇佣那些对你正试图解决的问题有激情的人
仅仅对创建一家公司是不够的，还需要对客户和为客户解决问题有激情才行。
作为CEO，必须你来定调、挑选风格、决定节奏以及要达到的预期
我定的调是既充满信心又比较谦逊同时还富有挑战性，而我喜欢的风格则是当我们遭遇挑战而专注于管理并取得成功时，我会为取得这样的胜利而欢呼。同时我非常的直接和公开透明。没有人需要琢磨才能了解我在想什么，我会毫无保留（的告诉我的想法），在我的博客里也一样。我喜欢比较快的节奏，我期望追求完美，并且明白我们会在这个过程中犯大量的错误。我想说的是，在 Fab，我们为我们遭遇的挑战而庆祝，并将焦点集中于我们失败的地方，而不是我们取得成功的地方。我们会在会议上互相挑战对方，只有这样才能获得满意的结果。世上没有免费的午餐，在 Fab 工作必须付出一定的努力，而我喜欢这样的方式。
要强势
有时你不得不做一个坏蛋，不是经常，但是会有这样的情况。如果每天都是开心的一天，那么也轻松了。我不是说无缘无故的去讨人厌，我的意思是我们必须推动人们越过他们的舒适区域，只有这样才能获得成就。推动，特别是管理层必须要懂得并实践这点。如果创业是件非常简单的事情，那么人人都很容易去做。有时会非常困难，因为我们在创造一些特别的东西。当你做了 98% 的工作时，我会问你剩下的 2%。
展现真实与透明
对自己、对公司的管理团队、对普通员工、来访的记者、外部观察人士以及你的投资者，都要讲同样的话。
如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道
在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快
培训指导员工vs.更换他们
在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自己接下重担。教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。这问题可能出在你身上，而不是他们。在应付不了工作或者无法融入公司和有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。
无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们
在 Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够努力，而在于他们不适应我们的文化。但是对于每一个离开的人，我都会让团队给离职员工提供更多的帮助。我相信每一位曾为 Fab 工作过的员工都能给 Fab 带来至少 100 个人，只要他们想成为 Fab 的客户了话。我想要我们的前员工能永远的尊重并欣赏我们的公司和我们的品牌。
提供反馈
即使 Fab 是一个完全新的公司，我们也设计了一整套的反馈流程。我们每年会对所有 Fab 员工进行两次回顾评估，如果做得好，这些反馈会成为日常事务，而评估只是类似反馈的一种官方形式。
即使是高管也需要评估
我们评估高管一般有以下几条：
1）文化。该高管是否体现了我们的公司文化、培育了我们的公司文化以及帮助打造了我们的公司文化？
2）激情。该高管是否对我们的具体任务充满激情，还是在任意一家公司都如此？Fab 是他们的生活吗？他们是被迫在 Fab 工作的吗？
3）与上级之间的沟通管理。该高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？而不是在不需要的时候来？
4）与平级之间的沟通管理。该高管与平级同事之间的协作处理的怎样？他们是各自为战呢还是团队协作？他们是向我寻求解决方案呢还是向我提供不同的方案选择？顺便说一句，这是大多数创业公司的高管最头疼的问题。
5）与下级之间的沟通管理。该高管在领导管理其团队方面做得如何？他们提供了前进的方向了吗？他们是否确信其所有团队成员都对自己该负责的事情清晰明了？他们会对团队进行培训吗？
6）激励。该高管是如何激励自己周围的人的？他们是否树立了榜样并激励所有团队成员向目标前进？
7）主人翁精神。该高管是否对结果，无论好坏、公平与否，都能负责？他们是否挑起了公司的重任并顺利完成？
8）大局。该高管是否清楚公司的长期目标并知道如何实现该目标？
9）对细节的关注。该高管是否有精心跟进每一项任务？过程中有什么遗漏的吗？
10）随时待命。当我离开公司 1 个月时，该高管能否支撑起公司的运营？他们能很容易的投入到另一个国家或者地区的工作吗？他们能呈现给投资人和记者完整的 Fab 吗？
你从来不会像你认为的那样正确
这不仅对于你自己，对于你公司来说也是这样。
提前想5步
这非常难做到，但这就是伟大公司与好公司之间的区别。想想事情将向什么方向演变，想想今天的决定会对明天带来什么样的影响。一个事件的相关面会引发什么？这些确实很难，但是非常重要。
打造属于自己的技术
如果你想保持长期的竞争优势，那么这是必须的。如果你想将建立下一个伟大公司的使命放置在别人的身上，那么肯定是在跟自己开玩笑。（我的意思不是说不用开源或者已有的平台技术，而是不要外包你的代码）。
从一开始就将社交元素融入你公司的DNA
这已经在 Fab 被证明是一项核心优势。我们一开始就开始思考社会化，并且我们定义发明了未来的社会化商务会是什么样。把社会化做成功非常困难，你会犯各种各样的错误。保持就好，10 亿人在使用 Facebook，你的客户正在社交媒体不断增长。
开始考虑是移动优先还是网页优先已经是6个月前的事
在 Fab，移动端已经占据了我们访问量和销售量的 33%，我们于一年前建立了移动 app。很快，Fab 的绝大部分流量都会来自移动端（手机和平板）。
每周至少跑步锻炼4次
如果想让你的思想保持清晰，那么你必须保持健康的身体。很多人都对此有错误的认识，但是确实很重要。我呢则将其做到极端，每天早上我都会跑步，每周会进行至少 4 次的举重锻炼。这不仅仅是因为我是一个健身狂，更在于它能使我的身体和心灵都保持非常新鲜，以对抗你身体和情感方面的各种挑战。
在飞机上最好不要喝酒，除非要在上面呆8小时
这不仅伤身，而且浪费时间。
当经过一夜的飞行到达另一个国家后，我的第一件事情便是去锻炼
我不在意这是否会让我的第一个会议延迟，飞行后的健身能够抵消时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。
跟着你的直觉走，但是需要有数据作为支撑
在 Fab，我们喜欢说我们开始于自己的感觉，但是会用数据来支持我们的这种直觉辨别其是否正确。不可否认的一点是，首先出现的是直觉，我坚信它本来就应该是这样的。
用户提样比大多数人想象的都要重要
最好的用户体验就是将用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题
少即是多，如果你不得不去解释它，那么你已经失败了。
了解技术，还要了解技术是如何创立的
并不是所有的领导者都要去写代码，但是你确实应该了解它是如何构建的，它的工作流程以及技术在其中的作用。
对于你不喜欢的业务，外包出去非常容易，但是你不能让其成为你的盲点
对于我来说就是运营，尽管我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责 Fab 的运营，我仍然要让自己深入细节，让运营成为我们的一个竞争优势。把公司业务中你知道的最少的那部分挑出来，专注其重要性，给自己压力，以逃出自己内心的舒适区。
在产品功能特性方面，要注重优先级
对稀缺资源的任何调用都需要排出优先级，没有任何两个产品的功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情，需要有优先级。
产品投放
在你的产品真正到达人们手上并产生反馈之前，你永远也不会知道你产品有多好。如果你在某个产品上奋战了 4 个星期还没有一名用户来测试一下，那么你的代码量可能有点多了。将其分解成更小的模块，这样可以获得更快速的反馈。
快速投放、经常投放
不要担心添加额外的功能，将最简单的核心功能投放市场，收集用户反馈，不断重复这个流程，在尽可能快的发布下一个版本。如果你花了 3 个月时间来打造面向消费者的产品，那么时间确实比较长。如果不能每周几次更新，那么每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。
如果你最开始计划的50%都实现了，那么你已经做得非常好了，尽可能多的接触你的用户
不要依赖于你的目标群体来告诉你该怎么打造产品
目标群体可以告诉你该修复什么，也可以帮助你定位产品潜在吸引人的地方。但你还是要清楚如何去综合他们的意见，以及给用户提供什么。
大多数人一般只会经常使用所有服务中的5-7项
如果你想打造一个重要的产品，成就一家大公司，你就需要搞明白如何能才能让自己的产品拥有这 5-7 项服务，这意味着俘获用户的心，赢取他们的信任。如果要让用户将你的产品放到他们的时间消费清单里，你就需要给用户一个真正选择你的原因。这就像你销售某样东西一样，你需要给用户购买的理由，这并非那么容易。
作为CEO，你需要平衡业务需求和投资人的利益
如果两者不一致，那么你就有麻烦了。
只与拥有长期愿景的投资人进行合作
时刻提醒你的投资人，告诉他们你的长期愿景和计划。如果你的投资人只关注 2 年的投资回报而你要打造的是一个 10 年或者 20 年的战略，那么问题就来了，而这个问题只有你自己能解决。
永远选择那些愿意与你一同工作、愿意与你成为朋友以及愿意给你提供建议的投资人
永远不要选择基于估值的投资人
从长期来看，几次股权的稀释可能不会产生重大影响，但是和正确的人共事非常重要。商业目标和个人关系比单纯的估值要重要许多。
一开始的时候，融资要尽量的少
自己对每一笔开销精打细算，让每笔开销都好像是在花自己最后一笔钱一样。
一旦获得相应关注后，融资尽量比需要的多一些，但是不要多到让你不知道拿来做什么
这是一个棘手的问题，但是不要因为担心股权稀释而对融资敷衍了事。
花的每一美元都要像是在花自己的最后一美元，但是不要害怕花钱
知道自己正在打造的是什么类型的公司
Google 和 Facebook 的公司毕竟是少数，你的业务所获得不错的收益可能是一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能一分钱都得不到。为你打造的公司尽早做规划，不要瞄准月球，除非你发现自己坐在飞船里。从钱拿到手和时间的投资回报这个度来看，两年时间内获得两千万美元的 20％变现比五年时间得到一家价值一亿美元公司 3％的股份要好。
搞明白自己的业务是否VC型商业
一个 VC 型商业会让投资人获得 10 倍的回报。这也就是说，如果融资后的估值为 500 万美元，风投要退出了话，你至少要创造 5000 万美元。同样，1000 万的估值的退出目标将需要 1 亿，5 亿的估值就需要 50 亿。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司而与此相关的所有人都会对此感到高兴，但是这肯定不是你在这个估值下签署协议拿 VC 钱的原因。要知道拿 VC 的钱意味着什么，同时也要清楚自己肩负着多少期望。
确保自己的商业目标与投资人的目标一致
只有在你在被激励驱动时，你的企业才会成功。投资人不能强制让公司取得成功，他们也不能强制 CEO 去关心某事。
如果你置身于一座火箭飞船上，请系好安全带并向另一座星球进发
在我们建立 Fab 四个月，用户数达到了 100 万且其中 50% 来自社交网络时，我们知道当时我们正在往某个更大的机会市场前进。因此我们开始以不同的方式思考我们的业务，我们开始思考：它到底能成长到多大？2012 年 1 月当我们往回看我们的前 6 个月的数据时，发现我们每日的销售量有 2/3 来自于回头客，50% 的会员仍然来自社交网络，并且发现我们的客户对 Fab 是多么的有感情，此时我们认识到我们有一个绝佳的机会在接下来的时间打造我们的品牌，因此我们开始更多的考虑长期目标，如 5 年、10 年、20 年后的 Fab 将会怎样，而不是考虑短期收益。也就是从那时开始，我们开始真正按此方向打造我们的业务：如何创建下一个具有全球影响力的品牌成为我们每天设计的工作焦点，而不是完成一些短期的业务数据。
给自己找一个“夏尔巴人”
这样的人之前做过这些事情：融资、交易、与创业公司一起工作。给予这样的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以换取他的时间，他们可以为你打开通向未来投资者的大门。在公司发展的相关事宜上要用上他们，不要采取委员会的形式，咨询委员会永远不够，找一个这样的人，使他成为你的“夏尔巴人”并依靠他们。我从 Allen Morgan 过去 8 年在 4 个公司里的经历里学到各种起伏波折，他在收购、销售、投资人选择等所有公司管理事宜上给予了我们无可替代的帮助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那么你会获得巨大回报。
如果你想打造一个长久的业务，不要被短期压力所屈服
一旦你决定搭上那座火箭飞船，那么请玩长久的游戏，而不是短暂的。大多数创业公司玩的都是短线游戏，而只有大的赢家在玩长线。
保护并培育你的品牌
很多公司都在这里出问题，你的品牌比你的业务大。相对于业务来说，品牌是你的客户、合作伙伴以及员工的情感反应。品牌非常脆弱，它是通过不断重复的信任和持续的互动建立起来的。
服务比销售更重要，销售会出现上下浮动，但是服务确实永远的财富
随着公司不断的成长，最难管理的是文化
我们过去几个月曾努力试图让 Fab 能在任何地方运营。从根本上来说，文化体现在你雇佣什么人、谁管理公司以及他们是怎样做的。以上三者的统一和平衡是文化的关键之处，不要只把文化挂在嘴边上，而是通过雇佣聪明的人并以更聪明的方式管理来塑造公司文化。
不要让你的团队分散战略重心
高效的执行力才能取得成功。在创办第一家公司时，我们经常讨论着各种战略执行，一起头脑风暴商量公司的下一步走向。这让团队分散了执行手上计划的注意力。而现在，我会收集意见并与 Bradford 在晚餐或者飞机上进行讨论，并且每年两次召集管理团队一起对计划做评估，除了这两次会议外，其余的会议都是关于执行力方面的。
坚持完美主义
永远不要妥协，如果你开始在这里妥协一点，在那里妥协一点，那么很快你会发现并问自己“我们是如何走到如今的情况的？”
但允许犯错
坚持完美主义并不意味着你的团队成员要活在害怕犯错的恐惧之中，要鼓励他们去尝试新的事情和创新，将犯错作为学习的机会。
可不能把事情高砸了
从错误中学习与愚蠢的搞砸一件事之间是有区别的，尽管两者之间没有非常明显的分界线，但是还是有巨大不同。
为挑战而庆祝
我们每周都会举行公司全体会议，其中 30% 的内容是关于我们做得不错的地方，其余 70% 是关于未来会遇到的挑战。如果你想获得快速成长并做一些不一样的事情，这就是机会。我们管理层的会议更夸张，每次会议只有 10% 用来讨论成功，其余 90% 都聚焦于改进的地方。
会议基本上是浪费时间
我知道很多人不会同意这个观点，但是这确实是我所认为的。和团队会面、解决问题、与客户和合伙人的交流意见，甚至在交易博览会闲逛，都能让我学到很多。我的规则是尽量避免参加讨论会，除非是为了纯粹的公关的目的或者有销售任务。
穿搞笑的袜子和彩色的鞋子
我穿有趣的袜子和红色的鞋子是为了提醒自己不要轻易满足，而要不断创新。同时，对其它人来说，也可以展示我有趣的一面。
做一些让你看起来不像机器人的事情
不要掩饰你遇到的难题
敢于自嘲，也要允许其他人这样做
当我把一些事情搞砸了的时候，我会毫无顾忌的向我的团队成员坦白并开玩笑，毕竟我们都是人。
讲一个好的故事
人们容易被故事所激励，而不是计划、战术和结果。
别撒谎
寻找周围人们的灵感，倾听他们的建议、向他们学习，帮助他们让自己更好
每天都要开心，如果做的事情不开心，那就停下正在做的事情，没有人强制你
对于销售，你最后一次的销售业绩决定了你的价值
回家。确实，创立一家成功的公司非常酷，但是回家是一件更酷的事情
要成熟，而不能总是在成长
要谦卑
微笑
如果你读到了这里，那么要感谢你。我写这些是希望能帮助其它一些创业者，当然我自己也从中受益。
来源：36氪
