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中高层管理者的职业化塑造

章 管理者的角色认知和定位

一.“角色”理论与你的目标定位

1.“角色”理论

(1)角色的概念

美国人“好公民”角色定义

马克.吐温“国会议员”角色定义

(2)角色:社会控制

(3)角色:社会规范

(4)角色适应

(5)管理者角色

2. 你的目标定位是什么?

3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革

4. 实例背景分析:柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗?

5. 领悟角色及其转换自测题

二. 管理者的角色认知和定位

案例 :非洲市场--鞋的诱惑

1.个体作业与团体作业的区别

2.团队领导与成员的责任和权力

3.管理者扮演的三大角色

(一)--信息沟通角色

(二)--人际关系角色

(三)--决策者角色

4.“你”(中高层经理)的定位

(一)作为下属的“你”—经营者的替身

(二)作为同事的“你”—同事就是我的内部客户

(三)作为上司的“你”—八大角色

5.管理的五职能——法约尔

管理的八职能—张锡民

用中国古典思想谈管理—张锡民

6.从员工到管理者---角色转变的困难

(1) 骨干员工与管理者的区别

(2).从技术专才向管理者的角色转换

(3).管理者角色转变困难的原因

(4)管理能力层级发展模型

7.管理者责任与管理者职权分解

第二章.职业经理的素质和能力风范

案例研究:恩与威

引子:职业经理队伍描述

一.管理平台提升需要职业化经理人

1.近代世界企业经理阶层的兴起

2.中国企业的发展需要提升管理平台

3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人

二.经理职业化的体现

案例:冯经理的故事

1.职业经理的素质平台要求

2.职业管理者的基础能力

三.企业管理者的职业化成长平台

四.专业部门经理的人力资源管理职责

案例:胡经理和郑经理的分歧和辩论

案例:一个人力资源管理MBA教学案例

五.职业管理者的修养

六.现代企业职业管理者的总体素质要求

1.万般德为先

廉政三要素

新加坡案例

2.知识经验多—大树逻辑

3.身心素质好

4.领导素质结构搭配

七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求

20条能力要求综述

第三章.有效管理沟通的方法与技巧

一.引子案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?

沟通的定义

二.沟通的机制及流程/过程

1.沟通过程包括七个部分

2.沟通的过程图示

三.沟通的种类和方法

1.沟通的种类

2.沟通的方法

3. 沟通的方式选择

沟通绘画游戏:(单向与双向)

游戏:语气与语调的练习

美国公关协会关于人与人距离的结论

肢体语言中的例外

四.沟通的障碍

一个游戏:(传话不走样)

1.形体上的障碍。

2.心理上的障碍。

3.语言上的障碍。

案例:某中国博士看美国少女骑马

4.环境上的障碍。

5.文化上的障碍

6.沟通障碍产生的原因

五.有效沟通的四特性

1.双向性

2.明确性

3.谈行为不谈个性

4.积极聆听

结论:我们应当如何沟通?

幽默案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事

六.有效沟通对管理者的价值

案例:高经理为什么受累不讨好?

1.成功在于沟通

今天的管理人员面对复杂的管理现象

成败之别

善于沟通的主管人员有以下特点

2.伟人/名家论管理沟通

3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针

4.经理人员怎样与上级沟通?

案例:某公司郎经理的疑问

第四章.人力资源的有效整合与激励

一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式

(一).破解中国企业10大管理难题?

结论:企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能

(二).案例与启示

1.案例1:英国长寿公司俱乐部的启示

2.案例2:《人力资本》杂志记者对张锡民的采访

3.现场提问或讨论

(三).现代高绩效激励式人力资源管理模式

1.管理的本质:人的管理

2.企业命运与人力资源管理

两种企业,两种命运

日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣

3.现代高绩效激励式人力资源管理模式

1).现代企业面临的社会人文环境

2).构造人力资源管理模式的目标

3).构造人力资源管理模式的思路

4).企业HRM核心方案建议:3P模式

二 加强对激励理论的认识和学习

(一).马斯洛需要层次论模型

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

(二).激励--保健双因素理论

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

案例:珠三角某企业

(三) 公平理论

1.理论明义讲解

2.不公平员工的表现

3.管理启示

(四) 弗鲁姆的期望理论

1.理论明义讲解

举例说明:某员工买手机

2.机理分析与管理启示

案例:员工得奖金分析

(五) 斯金纳的强化理论

举例说明:销售员不许行贿销售

案例:某北方一水泵厂倒闭

(六) 激励的实用人性内因模型

举例说明:某员工经济负担重,想多赚钱,如何激励?

三 员工激励的原则

(一).员工激励的一般原则

1.激励要因人而异

实战中员工激励的基础--个体差异的了解

案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己

因人而异的三种分类

2.奖惩适度

案例:某国营单位的科研人员跳槽

案例:某民营企业的军训处罚

3.激励的公平性

案例:某寿险公司业务员愤而离职

案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才

要进行职业化塑造,财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态

案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例:新疆油田项目

案例:加班现象

案例:没有绩效考评制度老实人吃亏

案例:某企业为了赶工交货,不顾质量

(二).员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境

案例:吴士宏的成长道路

2.激励要把握时机

案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度

4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合

送喜报到家里去

老总送个小条子表扬

案例:小孩抢糖的故事-价值观

6.构造员工分配格局的合理落差

四 领导激励部属的注意事项

(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”

案例:石匠砌墙与教堂

案例:三个和尚振兴寺庙的故事

(二).要注意用“行动”去昭示部下

(三).要注意善用“引导而非控制”的方式

案例:某经理内向,谢谢不常说

(四)、要注意授权以后的信任

案例:不信任是的成本

(五)、要注意“公正”的威力

案例:任经理的激励措施

(六)、要注意对部下进行有效沟通

案例:列宁的布尔什维克党

案例:毛泽东善于和群众沟通

案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北

五 员工激励的操作技巧

引子:如何激励员工格言

(一).员工气质与激励

1.四种气质及其优缺点

2.气质和工作类别相搭配

案例:四个男人去看戏

案例:红楼梦人物的气质

(二).人才类别与激励

1型人才:高热情、高能力

2型人才:低热情、高能力

3型人才:高热情、低能力

4型人才:低热情、低能力

(三).激励员工士气的十五大技巧

六.企业案例分析:许继集团可持续发展的激励机制

第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评?

引子:企业高度业绩模型公式

一.年度计划下的目标分解管理

(一)目标体系的制定

(二)目标设定的程序/流程

(三)如何制定合适的目标

(四)各层目标的制定

(五)目标分解方法

例子:降低费用6%的目标体系图

二.制定工作行动计划/主要措施细化

1.过程设计,你做了没有?

2.目标的行动计划

3.行动计划的作用

4.有效行动计划的关键要素

范例:员工季度工作计划表

5.制定目标工作单的步骤

范例:行动计划-目标工作单

练习:目标工作单制定练习

范例:部门目标计划汇总一览表

范例:培训专员年度工作业绩目标计划表

三.执行行动计划时的时间管理

引子案例:中国B企业总经理的一天

(一).时间管理的原因

(二).时间管理的原则

1.效率与效果

2.80/20法则

3.工作价值矩阵

(三)时间管理理论的演化

(四)时间管理理论适用范围

(五)领导者个人的时间管理

1.有效时间管理的四个步骤

(1)行事月历价值

练习:行事月历制定练习

(2)运用待办单的原因

练习:待办单制定练习

2.时间管理的具体实用方法和技巧

(六)领导者对组织的时间管理

在组织中推行战略规划管理和目标计划管理

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

有效授权的原则

开会的艺术

有效开会的方法

会议八戒

(七)案例:国外A企业高层管理者的一天

四.加强对绩效评估的认识

(一)为什么要考评?

(二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色?

(三)员工考核与管理平台

(四)考核的六原则

(五)考核的困境

五.绩效评估的步骤和方法

(一)准备阶段

选定考核对象和考核者

案例:技术服务部成员对考核者的看法

全员考核与专项考核各类考核者的优缺点

选择考核内容

制定考核标准

设计考核用表

考核培训

(二)实施阶段

以客观的态度进行考核

要公开考核标准

确定合适的考核期限

正确选择考核时间

保证考核的严肃性

(三)反馈阶段

反馈的意义

绩效评估反馈是不是必须?

绩效评估承前启后

反馈技巧

反馈的准备工作

反馈面谈

绩效面谈的总注意点

BEST反馈例子

(四)运用阶段

评价绩效;

确定薪酬/激励政策;

改善工作;

改进人力资源管理;

提高管理水平

评估结论的处理

开展总结性的工作改善讨论

六.引子案例2答案

第六章.企业中高层管理者的“穿透力”塑造

案例研究:“地下总经理”

1.公司的成长是艰难的过程

2 .中国企业的达利克摩斯之剑

3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

资料:中国企业的国际竞争力排名

4.打造个性,魅力领导---三气(气势、气度、气量)

案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例讨论:吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国?

5.管理者穿透力素质培养的5Q模式

6.管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道

7.管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助

结束语:桑塔纳和奔驰

 

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