1.战略规划，两种方式
每年年底，是战略规划的高峰期，从以往的经验看，企业做战略规划，有两种方式：
第一种方式，企业相对有些规模，有一定的财务实力，它会请国际管理咨询公司帮助企业做战略规划，这是传统的战略规划方式。这样的战略基本接近完美，却很难落地。
第二种方式，创始人或CEO和几个企业的核心人物一起密谋、讨论，最后形成所谓的未来战略规划。
这种经过少数人讨论得出的战略规划，由于大家不能深刻理解其内涵，于是在层层分解战略的过程中，出现五花八门的想法，甚至出现各种对战略的水土不服，最后在中基层员工那里，依然是我行我素地干，完全和当初的战略毫无关系的情况。
在战略规划过程中，更提倡以共创的方式进行。因为这个过程比较严谨，既需要多方面关联要素的配合，比如行业的洞察、客户的分析、竞争的格局等，又要知道如何确定阶段性目标。
2.如何做战略规划？
① 战略规划三段论
战略规划有三段论，第一是战略的规划，第二是战略的解码，第三是战略的执行。
战略解码之前叫事前，战略解码过程叫事中，战略解码之后叫事后。
事前主要针对战略规划本身，一个企业的未来对于创始人来说，是方向和赛道的选择问题。
第一种情况，有些老企业的创始人觉得很困惑，因为既有业务已经做了很多年，他会感觉到原来的生意越来越难做。这时候老企业的创始人需要寻求突破，或转型升级。
第二种情况，很多初创型的企业，在成长的过程中，虽然他们发现现在赛道选对了，但如何让企业在未来也能够有持续成长的空间是个问题。
这两种情况的背后，都是在关注企业持续增长的动力在何处。
② 战略规划的关键环节
a.解决企业的使命和初心
很多企业在想，未来3年到5年，或5年到8年，这条路该怎么走？最根本的问题，是判断你的市场蛋糕是持续变大，还是逐渐萎缩？客户的需求叠加在一起，即是你的市场蛋糕，你如何定义你的客户？客户需求发生了哪些变化？
比如，有些企业每年都有增长，都在赚钱，但判断未来五年或十年企业会走向哪里，是判断企业创始人的视野、格局和宏观问题，是企业未来能不能够持续创造客户价值。
有了基本的判断，意味着市场蛋糕成立了。
b.判断竞争优势
战略规划的第二个关键环节，是判断在这个竞争中，是谁和你抢蛋糕。如何确保你能抢到蛋糕，即你的竞争优势问题。
比如，可能你的市场蛋糕已经被吃得差不多，只是由于你的局限性，你还觉得市场蛋糕成立。
二、如何做战略解码？
1.战略解码，三大问题
在做战略解码时，会出现以下三个问题。
第一个问题，是创始人说不清楚战略目标。
一是创始人想不清楚，这和他的认知、格局、视野等都有关。二是创始人不愿意马上说出来，这和他的性格有关。
这种情况带来的结果，是企业高管或中高管盲猜老板的战略，与老板无法形成共识。
可能企业中高管本身就没有统一的方法论，语言不统一，这种现象在新创企业尤其突出。
第三个问题，拆解了战略目标，但不落地，或是在执行过程中能动性不强。
在战略解码现场，我们解决了什么问题，需要怎么办，才能让这个战略在解码中落地？
战略解码的输入端，也叫最前端，会有比较大的挑战，但也是规划必不可少的部分。这个阶段的企业创始人，还有企业核心人物，一定要按照梳理客户需求、选对赛道、创立一定的竞争优势的逻辑，语言统一，形成共同的方法论。
2.战略解码，两大核心
① 共识
战略解码的第一个核心是共识，这是战略解码中至关重要的前提。如果大家完全是四分五裂、五花八门的状态，就进入到战略解码的环节，那么战略解码也很难成功。
战略解码是精心设计的过程。既需要遵循递进的模式，也要内外结合，双方达成共识。
首先战略必须是阶段性战略，否则战略解码就没有意义。其次战略解码需要学会梳理、PK和澄清，我们鼓励战略分解现场进行合理性的PK和挑战。
比如，企业的战略是三年翻一番，或五年后收入达到1000亿。我们需要澄清这个战略描述：我们凭什么在三年内能做到1000亿？为什么一定要做到1000亿？做到1000亿能给我们带来什么？
如果没有澄清，就会直接分解1000亿任务。这种分解是没有意义的，也是没有灵魂的。
经过合理性的PK后，还要在有限的选项上，锁定大家共同想要的目标。
② 有效分解
当有了共同目标之后，战略解码的第二个核心是有效分解。
有效分解的过程，是从SP（stratestrategy planning战略规划）到BP（business planning商业规划）进行层层分解，然后有机地融入企业业务层和中基层人员的日常工作中。
这个分解过程非常细，颗粒度也会不断收窄。从宏观层面分解战略，大家会很高兴，但当大家开始一层一层细分后，就开始暴露出企业现实的很多问题。比如，资源配置的问题，部门强的问题，动作走偏的问题，能力的问题等。
3.如何选定目标？
有些企业会站在现有的能力资源上，看战略是否能够实现，如果有效分解遇到资源不足，就要懂得选定目标。
① 两大流派
首先企业选定目标时，有两大流派。
第一种流派，是站在未来看现在。通过前端的规划，看到未来的发展趋势，市场和客户需求的变化，这个时候根据未来趋势倒逼做递进的目标选择，然后再行动。
在战略解码的时候，大家要面对现实困难，你缺什么就补什么，大家处在一种开放透明的氛围。
比如现在就未来问题我们需要转型，但我们缺关联能力，怎么办？这时大家可以集思广益，如何构建关联能力等，这本身就是战略的重要行动。
但现实中，很多企业选择站在现在看未来。
第二种流派，是站在现在看未来。我们每往前走一步，大家都觉得很困难，这种情况下企业跟着行业的大盘跑，都不一定跑赢了，这是一种被动跟随。
这种情况下，即使是中国的头部企业，在这个过程中也不会轻松容易。三五年后，他可能就抓不住大的商业机会。
这两种流派的底层思维决定了企业未来的成败。
② 提前做好战略预判
在战略解码之前，需要有基本的判断：什么样的目标才合理呢？
能够找到路径和方式实现的目标，才是合理的。保守型企业是基于现在的资源，采取渐进式发展；进攻型企业是看重未来，创造条件都要上。
比如，刚开始易道做专车，无论是车辆持有量，还是企业的健康度，在市场上都是做得最好的。当时投资者向易道投资，但易道创始人周航没太明白出行行业的未来会怎样，所以拒绝了。后来投资者投给了类似滴滴出租的快车出租车，用烧钱的方式把快车出租车做了起来。
最后，以至于后来发展起来的的专车领域直接与易道产生了竞争。
提前做好战略预判，在团队担心不足时，能够有办法让团队解决共识不足问题。
又比如，文具行业以前是一片红海，现在是一片血海。但这个行业发展挺顺的，我们在一家内地文具企业以做电商为主，在几个电商平台上开店，用梳理客户需求、选对赛道、创立一定的竞争优势的逻辑做起来，现在在国内已经是第二梯队了。
如果这家企业CEO继续按照传统电商平台做，增速会逐渐放缓，随着平台萎缩，流量红利减少，必然会存在很大问题。
比如，文具行业从现在来看，一是必须加快采取行动，让团队达成共识，从传统电商中追求新渠道的布局。二是未来不断做好产品创新的同时，积极布局未来跨境甚至面向全球市场。
如果没有这样做，他觉得自己的增长还是可观的，但其实还是第二梯队。而第一梯队的巨头们一旦发力，他的市场空间很快会被巨头逐一填补。
③ 战略，有时就是取舍
这时战略解码过程中，需要团队回答两个基本的问题。
第一，现在国内整个行业，我们还有多少等同份额？
第二，面对全球未来，如果我们不断整合更多的社会资源和嫁接更多的能力进来，我们又会面临多大的盘子，才能抢占先机。
如果一个投资人愿意主动投资金钱给他，是希望他完成每年30%以上的增长呢？还是希望5到6年之后，企业在中国的文具行业或全球的文具行业里，获得什么样的行业地位？
举个例子，以前我们在传统购物平台做电商，后来在视频平台做私域流量，这里有三个B。
第一个是build（自见），你花时间锚定目标后，再把内部自建，这是别人抢不走的能力，但过程很漫长。
第二个B是by（收购），靠重金聘请具备战略能力的行业高手。比如合伙人加入，他左手融资，右手投资，一起开创新局面，甚至收购一家企业。
第三个B是borrow（合作），即借船出海，通过向别人学，和别人合资，找导师等方式把这个能力学到手。
如果通过这三种方式，还是没有弄清楚战略规划，不知道会遇到什么机会与挑战。当我有很多种选择时，我到底选择做什么，不做什么？还是我都要做？做哪一条对未来是真正有意义或者现在有意义？哪些是应该放到第四曲线？我先做好第二曲线，还是做好第三曲线？
这是一个非常实战的问题，战略有时就是取舍。在众多选择中，怎么做优先级排序或取舍战略？取舍的根本性判断标准是什么呢？
首先要想明白，做企业不可能把给企业产生现金流的东西如主营业务完全抛弃，就突然进入一个完全陌生的赛道。企业一定要未雨绸缪，当你看清楚未来之后，你构建的第一曲线、第二曲线、第三曲线是有门道的。
第一曲线是保证你当下的业务。
比如，用波士顿矩阵的方法，筛选出当下哪些是最有希望、成长性最好的业务，然后先保住这块业务。
当在企业里开始投入第二曲线，即战略型业务，它可能会在三到五年里不断成长。最完美的是，当第一曲线的增速放缓，第二曲线正好接棒。
第三曲线是探索性业务，具有完全前沿性，它占企业的资源和投入不会特别多，但在这个过程中，却能让企业始终保持接近未来潮流或趋势。
所以战略的关键一定要先构建业务结构。哪些产品需要继续把它做好，哪些产品需要勇敢放弃，哪些产品需要升级迭代。
举个例子，有家科创板上市的企业，主要生产真空电子元器件产品，企业创始人坚持把这个已经发展很久的行业做起来，是因为他针对未来构建了三条曲线。
第一曲线，现在真空电子元器件是核心产品，它可以在原来传统的应用领域里找到存放量，只要他持续地进行研发投入，增强他的产品力，它是有空间的。
目前它已经是国内的龙头企业，但是无法垄断细分领域，这意味着还有市场空间。
第二曲线，通过真空电子元器件挖掘新兴市场机会。
比如新能源行业，不管是新能源电动车，还是新出来的储能电动车，都离不开核心产品。新兴市场的机会意味着，它的产品需要做很多技术更新。
第三曲线，随着产品的不断开发和创新，还会有新的市场机会。
像新能源储能、半导体等战略型的市场空间，如能源领域，军工领域等非常前沿的领域，也会成为它的第三曲线。
当做完这一步，大家信心十足，知道只要锚定了目标，做好业务布局，就能够在战略上不断带来增长。
三、做战略，一定要跟对的人
如果公司的战略目标是近几年业务收入翻三四倍，人力资源部门应该做哪些动作来匹配战略目标的达成呢？
在近几年业务收入还要翻三四倍，说明还有很多商业机会，但组织上也一定有很多挑战。所以人力资源部门在战略解码时，需要支撑性的关键动作。
比如，为新业务招聘关键人才，在极短时间里快速找到新业务的领军人才，是打一场必赢之仗的必要条件。
比如，在组织架构上该如何定义？是作为一个集团公司，还是一个事业部，还是一个业务部门等等。
这意味着要做一系列的组织变革，首要任务是人力资源部门要主动领任务，然后我们怎么样主动做好组织上的调整和变革，以配合战略上的需要。
战略执行有三个最重要的事情：一是组织不断变革；二是排兵布阵，重新审视干部队伍；三是新老人才融合。
比如，有家做汽车零部件的供应链企业，他是家文化，大家很和谐，像兄弟姐妹一样，原来的业务只需要客户持续提供订单，是一种稳定的运营业务模式。
但开拓新业务后，新的产品面向消费者群体，发现原来的文化竞争非常激烈，原来家文化没办法推动新业务。
这时候需要文化再造，强调绩效文化，培养新的精气神，重塑人和人之间的关系。
组织、人才、文化，是战略执行环节的三大要项。
战略解码需要经过精心设计，把所有问题考虑在内，不能在大家完全毫无准备下实施。所以一定要有强大的逻辑和数据，让大家认知到这是大家想干，并能干成，而且必须有人承担责任。
承担责任，一种是创始人可能根据他对团队能力的了解，指定谁负责，比如超级项目经理；一种是主动请缨。
做战略，一定要跟对的人做。
四、领导者的定力越高，
团队目标完成度越好
战略共识，是在前端和在战略解码的过程中，通过强大的逻辑、有限的选择、优先级、众志成城的方式，最终锁定共同的目标。
有些战略经过共识后，战略目标依然没有实现，这和企业的创始人或老板的定力有关。
1.领导者如何才能提高定力？
有些企业的创始人或老板想法变化特别快，怎么提高定力呢？
第一，过去十年，机会主义创始人现象比较多，现在随着宏观经济的严峻，企业老板开始冷静下来，也有敬畏之心了。
他知道无论做任何一个行业，都需要牢记企业使命和初心，要针对产品和服务不断强化客户的价值。
企业的内涵价值，不管是营收增长，还是投资人的看法，能够让企业家更清醒，更有敬畏之心、更坚定。
第二，企业家需要不断尝到甜头。
只有把目标切细，每一个小目标都能达成，团队就会非常有信心，以小胜换大胜，是很多中国顶级企业家的共同特质。
举个例子，有一个企业家说：如果现在我有三个不同的事业部，大家都选好了战略目标。如果哪个事业部用营收增长找我邀功，我不一定开心，因为可能那是自己营收在增长。如果没有战略判断，可能这几年增长已经远远落后于整个行业。再过三到五年，我在行业里占有的市场份额已经变得极其之小了。长期来看，我在这个行业做下去意义不大了。
这种短期的营收增长，并不是战略上想要的。只有在行业里越来越有竞争力，能够拥有更多的用户，创造更多的用户价值，才是战略需要。
战略解码的时候，不仅高层关注CEO ，中基层也很关注CEO。如果遇到一个老板，他不是顶级企业家，但也是比较有影响力的传统企业家，然而很固执，他和咨询公司难以达成战略共识，这时如何处理？
第一，老板的固执在哪里？如果他相信他的赛道选择，固执就是对的。能把大事做成的企业家，他需要一点偏执来锚定一件事情不放松。
第二，老板的思考有局限性，但可以选对合适的合作者。一个企业的成败，最终是老板能不能不断突破自己，刷新自己，挑战自己的过程。
第三，老板能不能整合更好的资源。通过分享其他成功企业的经验，愿意尝试新的可能。
2.如何更好地体现领导力?
① 创始人
战略三环包括战略规划、解码、执行（领导力），为什么一定要强调领导力呢？
首先是老板的领导力，有没有持续成长的动力，还是小富即安？
其次是老板的学习力，针对未来的趋势、可能性，是否愿意不断学习。
最后是老板强大的凝聚力，与高管目标高度统一，这是老板领导力的重要体现：前瞻性、洞察性和凝聚力。
② 高管
高管的领导力又体现在哪里？
第一，读懂老板、读懂行业、读懂竞争，愿意见自己，见本人，见自身。
比如，有些IPO（公开募股）上市之后，人的价值观不太一样，这时老板要清醒地鉴别到：做战略发展时，团队里哪些人缺乏战略匹配的领导力，则需要做好干部调整。
战略就是洞察力，做战略是考验一个团队的洞察能力。比如，能不能洞察行业发展的本质逻辑？能不能洞察自身企业与逻辑的结合点？能不能洞察未来需要什么？
3.既要理性，也要感性
战略解码是一个超级理性的事，但在实操过程中，也需要一点感性。
什么是战略解码的感性呢？
战略解码过程是需要设计的，是需要带动大家众志众志成城、上下同欲、左右拉通的氛围。
它一定是强调共创未来的美好画面，不要急于谈目标，先找到人的原动力。
最后把必赢之仗转化为一级行动，这时候更多强调挂帅的人和负责人当众和对组织的承诺。
战略解码的精髓是什么呢？
企业要有强大的机制，是从利益共同体上升到命运共同体，能够把创造和价值分配贯穿始终，同时有良好的激励，让平凡人做不平凡事。
比如，华为战略成功的关键是全员持股，都在为自己奋斗。
但传统企业没有股权激励，作为高管如何从下至上调动积极性呢？
机制是战略执行中最关键的部分，组织活力在战略执行中，人是组织背后的核心作用。企业的成功，既要靠战略，也要选对方向，还要有组织能力。
五、总结
战略，大家可能觉得和自己没有关系，但其实战略是高效而务实，是创始人和组织都重要的事情。
战略本质上是方法论，让大家在日益复杂的商业环境里，在不确定性中寻找确定性。
战略规划、战略解码和战略执行，环环相扣，不能偏废。如果重规划轻执行，企业尝恶果；如果忙着低头赶路，又不抬头看天，就很容易落后时代。
战略规划的核心，是赛道选择和目标。战略解码的核心，是共识和行动分解。战略执行的核心是追求变革和坚持。
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