当这阵创业热潮过去，我们可能不难发现：大部分BAT出来的人，根本不适合创业。
阿里内部有一句话：王帅不帅，老陆不老。但这一次，老陆还是老了。
早年创业，1999年加入刚成立不久的阿里，从华南区最高销售负责人，转战支付宝总裁、淘宝总裁，后又兼任B2B CEO、云OS总裁，再到担任阿里巴巴CEO，成为董事局副主席……
可以说，老陆见证了阿里从初创成长为国内首屈一指的互联网大公司。BAT做到今天确实不容易，有这样的共同成长型人才更为难得。
或许正因为难得和靠谱，许多创始人偏爱从BAT高薪挖人，不惜耗费大量的精力与财力，给出联合创始人的title和股权。
当这阵创业热潮过去，我们可能不难发现：大部分BAT出来的人，根本不适合创业。
头狼群里的螺丝钉
记得4月中旬，史玉柱和马云激辩的话题「究竟是兔子对公司的危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大」，激起创业圈内人一番讨论，“不养兔子要引狼”的论调引来了许多人的赞同。
赞同的人里面，除了头狼，还有不少老黄牛。他们厌恶小白兔和老白兔的“习性”，却又不具备头狼的能力。兢兢业业，日复一日，在大公司里辛勤耕耘属于自己的那一块地。
他们的业绩和能力常年处于中等水平，卖力干活，跟得上公司上阵杀敌的节奏;又不会突然冒出新奇特的想法，扰乱原有流程，打破业务平衡。这样一群人，就是头狼群里必备的螺丝钉，哪里被需要，就被安插在哪里。
有人这么形容自己在大公司里的角色：
今天属于xxx事业部，明天上面一声解散令下，大家嘻嘻哈哈吃一顿散伙饭，打包东西立即奔向新的事业部战场。融洽的破冰，完全没有隔阂，继续干自己原先在干的事情，只不过，名头稍微发生了变化。
成规模的互联网大公司，需要许许多多类似于此的螺丝钉，成为平台的中流砥柱。引狼入室作为领跑阵营，带动整个公司的创新和推进。而每年招聘季，招纳人数最多的，仍旧是各个细分领域的螺丝钉。
这不是无法理解，能活下去的创业公司，终有一天会成为一家大公司，回归到商业本质上，面对管理和KPI的现实。那公司大了，权利自然会由集中变为分散，分工越来越细，流程越来越明晰。业务多了，必然会划分成点、线、面，形成管理体系。
为了保证业务最终效果，讲业务拆解成各个环节，设立制度，进行监管，才能让业务进度不论人来人去，发生什么大变故，都能“旱涝保收”。
创业公司就不一样了。大公司出来的人会有一种路径依赖，希望细分好每一项任务，大家各司其职。但在处于混沌状态、连社保账户都要自己去申请的创业公司，人人都被逼成了多面手，哪有纠结分任务的时间?
你不是真正的想创业
许多创业者在和投资人聊的时候，会出现这样一个问题：
以为自己的idea还不错，逻辑通顺，有商业闭环，还能做出一些社会价值。
实际上，他们并没有做过详细的市场调研，没有到外面的世界瞧瞧、看看，根本不知道市场环境最真实的一面。这样得出来的结论，想想可以，真要做起来，差距太远。
甚至，如果继续聊下去，他们根本不是真正的想创业。出来的时候，多半是因为：
感觉创业是一个倍儿有面的事情。别人听到自己要创业，一定会给出一个“大拇指”，自动成为啦啦队大军的一员。
前后左右工位上的同事，一个个先后都出去创业了。酒桌饭局上，被问着“你怎么还没出来创业?”，慢慢心动了，也就琢磨着出来做自己的“一番事业”。
在创业大环境火热的2014、2015年，如果创业团队凑够了BAT，融资根本不是问题。甚至有些投资公司宣称，阿里高管出来创业，直接有对应P8、P7等级的投资“价目表”。
……
结果就是，出来的时候豪迈万丈，压根没准备好过长时间创业的非人生活。拿融资的时候斗志昂扬，耗到寒冬的时候，拿不到钱又成了最怨天尤人的那一个。
在美国，初创公司活到10年的仅有4%。第一年后，破产的有40%，5年内比例高达80%;剩余活下来的20%里，还会有80%在后5年中面临破产。
此外，哈佛商学院曾做过调查，创业者第一次创业的成功率只有23%，而成功一次的创业者，再次创业成功的也只有34%。
既然创业是没有办法在出发前安排好所有行程的冒险之旅，那何不找到真正爱冒险的人共同踏上同甘共苦的道路?
不要迷信大公司出来的人，一定能够干出一番大事业。但可以相信，好的创业团队，总有机会让小公司成长为一家大公司。
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