劳莘教授 | 创办了开锐管理咨询(KRC)从事企业管理咨询16年，专长商业模式创新设计、转型战略设计、市值成长规划等领域，是“发现-创新-投资”商业模式创导者。
围绕商业模式有哪些关键元素?
商业模式可持续的关键在哪里?
什么决定了商业模式的优劣?
企业短期爆发增长需要什么思维?
如何才能成倍提高资源转化率?
一、商业模式到底是什么?
我们一直说商业模式具有着巨大的力量，商业模式到底是什么?是什么东西的“模式”?我认为，商业模式是资源向经济价值的转化模式。围绕其中三个关键词，即资源、价值、转化，可以引申出更多内容。
1、商业模式的密码
首先，从资源角度来看，企业的关键资源中隐藏着成功的基因密码，围绕这种基因的创新才能有效。资源包括自然资源、人力资源和资本资源。企业内各种资源的掌握并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源也各不相同。因此，商业模式创新需要从优势基因的扫描开始，以它为中心，寻找、构造能与该关键资源要素相结合的其他利益相关者，以创造更具竞争力的价值产出。
2、商业模式的核心
其次，从价值角度看，企业商业模式可持续的关键在于客户价值主张。为客户提供价值是新经济时代企业存在的基础。随着互联网技术的不断进步，世界的高度透明化和互通性使消费者可以获取海量信息，企业必须摒弃过去利用信息不对称钻营取巧的陋习，关注并服务于客户的利益。此外，企业掌握的资源是有限的，而经济价值，即客户愿意付费来满足的需求和欲望是无限的。有限与无限的对应中，存在着无数模式转化的可能，和不断进步的空间。
3、商业模式的优劣
最后，从转换角度看，资源转化率的高低决定了商业模式的优劣。人类发展的不同历史阶段，例如奴隶社会、农业社会、前工业社会、工业社会、电力社会等等，各自具备不同的资源转换模式。越是先进的历史阶段，资源转换的效率也就越高。在不同行业、乃至同一行业的不同企业，也有着完全不同的转化模式。但总体来讲，整个商业社会处于不断进化的过程中，不断由低转化率向高转化率进化。在先进的模式下，处于落后模式下的企业，即便具有产品和技术上的差异化优势，也一样会被颠覆。
二、商业模式的进化观
要想掌握做出创新商业模式的技术，我们还需要建立两项重要思维——进化观与系统观。进化观源自生物学概念。达尔文认为，生物之间存在着生存争斗，适应者生存下来，不适者则被淘汰，这就是自然的选择。生物正是通过遗传、变异和自然选择，从低级到高级，从简单到复杂，种类由少到多地进化着、发展着，简单的说就是“适者生存”。
与生物界相比，商业世界是一个更加快节奏的社会。与过去相比，今天企业面临着更加复杂多变、难以预测的生存环境。科学飞速发展，产品从导入市场到成熟衰退的周期大幅缩短。企业必须跟上节奏，时时革新，否则就会在激烈的竞争中出局。
与此同时，随着创新节奏的加快、资本的融入和用户接受度的提升，企业也能够以更快的速度在短期间内爆发式增长。图1-2的表格描绘了在过去的十年中，创业公司要增长到10亿美元或者更高的市值所需要的时间。蓝线是一条对数回归线，表现出从大约7.5年减少到不足2.5年。
在这样的快节奏下，商业模式中的进化观，不再是“适者生存”，而是“高者生存”。资源向经济价值的转化率越高的模式，就越为先进。而且这种进化是有方向的、不可逆的，像卒子过河一样，不断地从低转化率向高转化率前进。人类社会的进步也体现为资源向经济价值转化率的不断提高，发展中国家产业结构差，指的就是资源消耗大、转化率低，学习发达国家进行产业结构调整和升级，就是去提升资源向经济价值的转化效率。
反言之，如果从输入到输出的效率转换没有得到有效提升，那么无论多么眼花缭乱的名词，都不是真正的商业模式创新。
例如，目前市面上的矿泉水瓶都是圆形的，我们把它改成三角形，这算不算商业模式创新?掌握进化思维后，可以迅速判断出，由于从资源向经济价值的转化率并没有提高，这其量只能是产品或工艺上的创新。而这种创新并不一定能够直接带来效益，早期可追溯到Swan与Thomas Edison的电灯之争，近期也有大量技术领先企业在商业竞争中溃败的案例。
三、商业模式的系统观
那么，我们如何才能成倍地提高资源的转化率呢?这就引出了系统观。
在新经济时代，企业已经不是孤立的个体，与周边的合作伙伴不仅仅是浅度连接的、线性的买卖关系，而是一种深度互联、类似于生态系统的网状多层关系。
什么是网状多层关系?
举个简单的例子，在中国，当成年男女谈恋爱的时候，是一种单线的连接关系，可是一旦进入婚姻，有了孩子，彼此背后的家庭也成了姻亲，单线的联系开始变得互相交织，成为复杂的网状系统。
在商业社会里，我们所熟知的淘宝，它也完全不同于实体商业中的柜台，而是一个嵌入了成千上万家企业的生态体系，各种各样的生态角色在其中并存共生。例如淘女郎，她们与淘宝本身并没有直接的合同关系。但是这个生态系统为淘女郎们提供了展示平台，为商家提供了寻找网模、推广店铺的营销平台，对消费者来说，不仅能刺激购买，还是一个学习服饰搭配，时尚娱乐的平台。
这种生态系的打造，对企业究竟有多重要?我们可以回到一个长久以来的争论，那就是，一个企业的经营效果究竟是由环境决定，还是由自身决定?选择前者的，往往会表现的十分消极，因为一切都是外部环境决定的，企业无法改变。选择后者的，认为内因能够影响外因，强调靠自身努力去提高经营效果。可是，同样的公司在不同的环境之中，经营效果确实不同。实际上，这是两种典型的把个体和环境相对立的做法。
在新经济时代，商业模式理论消除了个体和环境的二元对立关系，取而代之的是系统思维。它认为企业即便本身不发生太多变化，只要能够重构其与环境的关系，搭建合适的生态系统，也能使企业的经营质量和效果得到大幅度的提高。
为了便于理解这个概念，可以看一下圆尾鹱的案例。
圆尾鹱原本是百慕大地区一种很常见的鸟。第二次世界大战结束后，百慕大群岛因其优美的环境而被房地产商视为开发宝地。到20世纪50年代初，过度的、不合理的开发以及外来物种的侵袭，使得圆尾鹱几乎濒临灭绝。生物学家David Wingate 试图复原该岛的整个生态系统，挽救珍稀的圆尾鹱。此时他面临两大问题，一是原本茂密的、圆尾鹱喜欢筑巢的香柏树林被观赏性树木取代，已经消失殆尽。二是外来的物种陆地蟹对圆尾鹱的食物莎草进行了毁灭性的破坏。
起初，David Wingate采取的是单线式措施，包括搭设人工巢穴、种植莎草和香柏树等。但人工巢穴最多只能保障圆尾鹱不灭绝，无法让它变得很繁荣。新种的莎草则受到陆地蟹的掠食，幼小的香柏树也被台风连根拔起。圆尾鹱终究难以逃脱灭绝的厄运吗?David Wingate最终还是想到了系统解决的办法，他引进了两个新物种，一是木麻黄，将其种在香柏树之前抵挡台风;二是夜鹭，它是陆地蟹的天敌，为圆尾鹱夺回口粮。方向调整之后，圆尾鹱有得住、有得吃，又重新繁衍生息起来了。
如果把圆尾鹱比作一家企业，它曾经在市场上一家独大，可是由于环境变化，这家公司迅速衰落了。这方面，最经典的例子就是诺基亚了，作为曾经这个星球上的手机霸主，最后竟到了失败被微软收购的结果。在被微软收购时，诺基亚的高层说了一句很伤感的话：我们什么也没有做错，但我们失败了。
按照传统的思维，很多人会建议企业适应环境，改变自身。但就如同圆尾鹱不能放弃莎草和香柏树一样，企业原始的基因决定它很难作出根本性改变。第二种方式是政府伸出援手，实施“人工饲养”，但这种方式也只能让企业不至于猝死，却无法真正帮它回到增长轨道。第三种方式，就是恢复企业曾经熟悉的竞争环境，可环境变了就是变了，进化是单向的，历史洪流不可逆转。
David Wingate最终成功的方法，是为圆尾鹱引入了两个新的合作伙伴，重构了它的生态系统。商业模式的系统观也一样，其核心是去搭建企业与客户、与其他利益相关方形成的，谋求自身持续发展的商业生态体系。
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