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互联网创业启示录:百亿市场的创业项目如何失败

风险意识:几乎为零1.冬天来了,我们还在穿夏装

2016年底,互联网资本的寒冬来了。但在年初之后,我们立即在技术开发和市场运营方面进行了大规模的招聘。技术团队从3人增加到10人,营销团队从全职5人增加到近30人。

作为一个值得信赖的团队,我们对公司的开支一向小心翼翼,努力增收节支。但是我们节日的流量是看得见的,看不到就靠拍脑袋,缺乏资金预警机制。

不到半年,钱就花光了。

2.预算失控

直到我们无法获得报酬时,我们才知道我们用完了。

一方面,我们将财务外包给第三方机构,第三方机构的计费速度极慢。另一方面,我们的金融体系本身就很复杂,没有建立相应的预警机制。

结论

创业失败后,我并没有不开心。

因为……

如果你犯了这么多错误,最后还是成功了,岂不是更不合理?

我失败是理所当然的,我深信不疑。

我了解了自己的失败并钦佩我的勇气。这么一个年轻人,一头扎进了未知的领域,没有太多复杂的想法,只想创造一个世界。在经历了压力和沧桑之后,我终于明白了现实和自己的局限。

产品开发:2个月到2年

我们的应用产品开发是一场噩梦。最初的计划是2个月内推出第一个版本,然后2个月到4个月,4个月到6个月,6个月到1年……直到2年后,项目失败,我们的产品还没有正式上线使用。

1.明明没有错,但是大错特错

我们核心团队中没有人了解产品和技术。这种情况的最佳做法是:

找不相关的技术专家评估难度和节奏;

寻找经验丰富的开发人员来领导产品。

实际上,这就是我们所做的,而且执行得很好,感觉事情正朝着可靠的方向发展。

但是,对科技巨头的评价并不现实。

首先,这家科技巨头完全从他的角度进行评估。比如腾讯的一个大牛告诉你,这个简单是基于腾讯内部程序员非常优秀的现实。而作为创业公司,我们只能找到非常普通的程序员。

其次,这个产品所涉及的技术也不一定是Daniel做的,甚至从他的角度来看,也未必准确。

此外,我们将产品交到看起来很可靠的传统开发人员手中。当我们找到这个人时,我们高兴极了。

这个人是核心成员的亲戚推荐的。

这个人是个暖男,跟他聊项目就像沐浴春风。

这个人有十年的开发经验12个互联网创业失败案例深度分析,在金融系统做过无数的事情,但他怕移动开发不会成功。

但事实很痛苦:这个人完全是个傻子,玩太极各种花样,至少耽误产品进度半年。

2.谈敏捷开发,在手做重开发

在正式开发之前,我们面临一个选择:先开发Web还是先开发APP?为了用户体验,我们选择了后者。后来投资人也问我们为什么不先做Web,我们也说要给用户最好的体验。

后来事实证明:如果是 Web,整个项目都可以复活。

我们正在处理非常适合网络的低频要求。

做web可以快速试错,验证模型的可行性,APP重开发没有回头路。

Web的开发成本极低,我们的技术团队制作APP的花费高达13万元/月。

做Web可以更专注于最重要的功能,而不是像APP繁重的开发一样尝试着做所有事情。

在概念上,我们在内部不断强调“敏捷开发”,但在行动上却完全相反。

在其自身的局限性下,理解敏捷开发和在实践中遵循敏捷开发是两件不同的事情。

对用户体验的理解不正确。过去我们一直认为要保证用户体验,就应该给用户最完善的功能,但实际上,在快速做出最重要的功能并让用户体验之后,我们根据用户的反馈对产品进行了优化和数据。是用户体验的真正保障。

产品逻辑被困在复杂的业务流程中,其背后的业务逻辑对于很多重要的功能来说都是极其复杂的。

核心团队一开始并不了解开发,到他们逐渐了解的时候,产品开发已经完全不受我们控制了。

我还记得在产品开发的那一年,我负责产品的合伙人对我说:

现在我们的APP后端跟淘宝的后端一样复杂。缺点是没有实现敏捷迭代。优点是产品本身具有相当大的灵活性,非常有利于未来的扩展和再开发

然而,我们所拥有的只是现在。

3.产品上线后我们立即调整产品方向

产品研发了一年半,终于上线了。

然后,没有任何尝试和错误,我们做了三件事:

由于公司资金不足,技术团队大规模裁员。

重新调整了市场模型,因为我觉得之前的模型不够快。

由于市场模式发生了变化,产品重新定位。

于是,产品开发又开始了。并且在下一次启动后的几天内,该项目将无法维持。

模式探索:大量试错

在我们开展业务之前,我们有一个反复试验的信条:快速运行并不断调整。但不幸的是,我们又做了相反的事情。想法和行动特别容易在探索的黑夜中迷失。

1.主营业务市场模式经历三大调整

第一次调整后,初期特别痛苦,整个团队对新模式特别不适应。但在调整期中期,经过磨合和优化,关键数据取得明显进展,业务量较初期翻了一番。但第一种模式还是有缺陷的:起步速度不够快,市场体系复制性不强。

第一个模式试了半年就放弃了,第二个大调整开始了。但是第二个模型还是没有解决第一个模型的问题,业务量反而下降了。而第二种模式有一个更大的缺陷:人工成本增加了一倍以上。

第二种模式试了半年又取消了,开始了第三次大调整。但是第三个模式本质上是第一个模式的 2.0 版本,可以说是倒带。第三种模式仍然没有解决上述问题,而是一个更致命的问题:业务量呈指数级下降。

在反复试验中,市场模式和互联网产品本质上是相同的。所有人都应该首先选择一个小的目标用户群进行验证和优化,换句话说:以最小的成本试错。

我们在探索市场模型时应该这样做:

主要维护第一种模型(有缺陷但带来业务量),小规模实施第二种和第三种模型,以测试市场反应和投资回报率。

但实际上,我们所做的每一次调整12个互联网创业失败案例深度分析,都是为了彻底推翻之前的模式,然后彻底重建。每个模型都只试用了半年。

2.支线业务不断探索,但都没有了

在主业不断调整的同时,支线业务也在不断探索。但是,对于支线,公司核心成员都没有时间去打理。新项目招来的人总是价高、能力低,完全无法承担新项目的勘探开发工作。另外,公司核心成员没有监管,基本都是备货。不仅每次都失败,而且根本没有可持续的计划和沉淀。

作为一个初创公司,既然你没有精力去控制一件事,而且你也没有想得很清楚,所以你应该果断放弃。

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