淘宝CEO张勇曾在就职演讲中说，未来淘宝的竞争，不再是简单的技术之争，资金之争，而是供应链的竞争。供应链管理之于一个谋求规模化的电商企业来讲，是一个无法规避的问题。
01为什么坚果只能三只松鼠做老大
坚果是一个常见的标品，三只松鼠是如何一枝独秀避开同质化的呢？成功因素也许有100种，但其中有一种做不好，任何人也不可能超越他。
中国之大，难不在，再没有一个做坚果比他好吃的么？？我相信肯定有。
中国之大，难不成，再没有一个资金比他雄厚的么？？我相信肯定有。
中国之大，难不成，再没有一个运营技术手段比他牛的么？？我相信肯定有。
但是，为什么他成功了，而其他人失败了。
02你以为问题解决了，但客户却丢了
一个真实的小栗子，一个朋友，也是做坚果的，一开始的走量非常不错，虽说做不成一个大的品牌，但赚些小钱还是没有问题的。可得意了一阵子后，店铺流量直线下降，同时转化率也直线下降。
后来我分析发现是因为差评太多导致的，也就是质量问题。对于这个问题，我当时非常费解，先前他给我邮寄的样品质量不错，口感也行，不比三只老鼠差，有些还比他的好。但为什么会出现这么多的差评呢？
电话过去才得知，中间有一批货，出现了质量问题，后面己经解决了？！
中间有一批货出现的质量问题，后面己经解决？？？！！！
你觉得己经解决的问题，其实，在消费者眼中，并没有解决。因为大家并不能确认，他以后收到的这批货，是否还会出现质量问题。所以，用户可能己经打了个大大的质量不稳定的标签！
对于这个单品而言，其实，己经宣判了死型。因为同质化太严重，大家没有时间听你解释，也没精力考虑是否要选择二相信你。
而这个所谓的中间一批货的质量问题，其实就是：供应链的问题。
我带团队做起过很多店，最终未能有所更大突破，有些甚至是直接死店的，他们都有一个共同点，那就是供应链出现了问题。
如果你做负责，你会深有体会服装死在库存，越大的量，越大的库存，死的风险越高！所以，不要觉得那些大店牛B，你去他们库房看看，你就知道他们的痛苦所在。大老板说他没有钱，真不是谦虚，那是真没有钱，因为他的钱都变成了库存！
03 6000万的店铺是如何成长起来的
苏州有一家女装店，用6年左右的时间，从无到有，从有到大，做到了年销售6000万。在这6年时间里，他们只在用心做好一件事，那就是柔性供应链管理0库存。
他们是如何做柔性管理的呢？
① 产品
产品方向很简单，仿！我一直相信中国没有原创；裂帛有几个？并且中国的土壤不太适合原创，没有这个氛围，那些搞原创的，我只能说我佩服他们的勇气。
没有国民老公把500万当成实验的打算，就不要玩，因为看到太多玩原创给玩死的。所以，个人不太建议玩原创，所以，我们前进的方向就是仿。
这个仿，不是原样抄。仿与抄还是有一定的区别的。店主请来了某大牌A的一位牛逼制版师，之所以叫制版师不叫制版工，是因为这位制版师在品牌A的加工单位工作了8年。对品牌A的产品精髓所在，理解透彻。
操作很简单。拿到A的几个款，然后，让大师以这个为模版，分了十款类似风格的出来。（后面的数据显示，十款必爆三款），然后，由样衣工分别做出几件。看着是样衣工，不是生产工，样衣工的单件制衣成本很高，可能是批量生产的双倍，但是，这又怎么样呢，比起库存，这些算什么！
② 视觉
有大牌的样子。拍照，设计，按官网风格进行理解分析，最后定型。这个费用，当时在这个方面投大钱的，并不是太多。当然了，现在是很多人意识到了，加强了视觉的投入。
你要知道，中国人是聪明的，让他原创，他不一定有本事，但是对一个参考物，让他理解发挥，还是可以做得不错的。这样仿制方式，也是中国务实精神的一种，这也是中国为什么发展最快的原因之一，就是因为太务实，直接哪个有效用哪个，根本不需要时间去验证。
③ 运营
这个就不多讲，测款，推款。当年的操作手法简单有效。这个也不是今天的讲的重点。
④ 生产
当时由样衣工做出几件衣服后，进行测款，这是第一批。
有些款开始动，那就开始做二批，还是这几个样衣工，各做5-10件。还是小批量做，在这个阶段，开始有一些款走得比较多了。
下面就是裁剪工闪亮上场，根据实际生产要求，这些裁剪工在公司把所要的面料裁好。然后，外发给周边的加工户。第一天晚上送过去，第二天下午去收。收回来后，通过质检与整理整烫，最后包装发货。
量再大，照样按这样的流程去做。
就是在这样的体系下，这个店铺在2015年做到了6000万，但是基本上接近于0的库存。净利润率达到了35%。
这个体系，最终形成，是花了两年的时间，这个店铺第一年只做了300万。实际上，按他的产品，第一年完全可以翻一倍或者更多利润。但是店主没有这么去冲量，因为他要把他的加工户养起来，这样的体系需要非常多的小散户给他加工，而不是工厂。
稍大规模的工厂不会给你这个小规模生产，如果做不到这一点，那么一开始的测款与试推期间，就无法做到短平快，很多的库存其实就发生在这个阶段，真正走起来的款，有时候相当好控制，但就是这个未知的时间，需要最少化的减少库存，因此，在前期，他宁可少卖，也要优先把这些货发给身边这些加工户。
一开始，并不能稳定的给这些加工户单子，所以，愿意跟着他说的加工户并不多，但是通过两年时间的管理与培养，在他公司附近，基本上形成了以他为中心的加工带，规模大小各不相同，可以完全按他的要求实现快速生产，减少库存的要求。
另一个就是这个店，直到去年的6000万，基本上都是平销，淘宝小二多次请他，是请他上聚划算，他都不去，因为，做平销的量是可以控制的，而做活动的量，是无法预估的。
后来他又用了近半年的时间升级了他的供应链，于2015年底签了KA商家，开始做活动。但即便是做活动，他还是以坚持无库库的方式进行发展。因为库存可以吃掉大型企业利润的。
众所周知的李宁……各大品牌都存在的一个挥之不去的毒瘤----库存！
所以，不管是对于现有的一些大型电商来讲，还是对于想在电商大有作为的企业来讲。供应链管理是摆在眼前必须正视的问题。这个问题不解决，未来一定会成为企业的定时炸弹。
但同时，如果抱着短视的眼光去解决，短期内又是改变不了的，应该把这个问题当作是企业电商战略性的问题去解决。
04你可以骄傲生存，但何以前行长大
对于淘宝或者企业电商来讲，一开始是求生存，以一种适合自己的方式生存下来，不要想着发展与未来，这个期间就是各种试错。
第二步就是技术发展，对于很多卖家或企业店铺来讲，前期生存可能都用不到什么技术，也能生存，一个做冰箱贴的淘宝小卖家一个月轻松三万净收入。但如果再想发展，那就需要一定的技术操作，包括SEO与付费推广。
经过了前两步，第三步就是产品为王了。模式有了，技术有了，其实有一定的体量了，下面就是老客户是否能形成稳定的回购，是否有新产品吸引老客户，而老产品是否能持继吸引新客户，这个时候就是产品的更新换级。
第四步就是团队管理了谋发展了。单店的量己经开始起来了，那么这个团队的激情也减了，而老板对这些人的看法也越来越多了，如何持继有效形成战斗力，让第一个人再去拼，那就是需要进行团队改革了。
最后一步，就是供应链中求发展了。从单店到多店，体量也越来越大了，这个时候，如果在前期就有良好的供应链，那么这个时候就开始孤独求败了。
看现在的三只松鼠就就是案例。不是说没有产品比他更好，也不是说他的产品就能一直不会出现问题，但是就他的体量而言，没有第二个能做到这个体量是还保持稳定的质量。所以，一定是在供应链管理上，胜出了他的竞争对手。
