怎样能在今天的营销中胜出?传统的智慧给出的答案是“以顾客为中心”，正如某位专家的阐释，“以顾客的行为或其购买场景、生活圈场景为基础，与顾客产生关联”。
谁会与之争辩?
2009年，我们开始与中国长城汽车合作。当时，长城汽车生产卡车、轿车、面包车和SUV，共有九个品牌：酷熊、迪尔、炫丽、哈弗、凌傲、精灵、赛铃、赛酷、风骏。
当时我们的建议是什么?我们建议这个公司聚焦于它的SUV品牌哈弗。
为什么是SUV?调研显示中国的消费者更青睐轿车，因为轿车更加体面。另一方面，中国的消费者认为SUV是没有社会地位属性的实用型汽车。
我们指出正是由于这个原因，中国的其他28个汽车企业都会聚焦于轿车，因为他们都是以顾客为导向的——轿车是中国顾客想要的。
而他们也恰恰是这么做的，给长城汽车留下了机会得以主导SUV这个空缺领域。以竞争为导向(而非以顾客为导向)的结果就是长城汽车成为中国最大、最盈利的自主车企。
顾客要什么?
如果你问顾客他们要什么，他们通常会说：我对我购买的品牌还算满意，但如果能有更好更低价的东西就太好了。
因此，企业就会耗费几十亿的资金投入去研发“更好”的产品和服务。
之后，企业追加更多的资金去为他们更好的产品和服务投放广告。但是在看到传递“更好的产品”这一信息的广告时，顾客想的是什么?
除非这个品牌是市场的领导者，否则他们并不相信这个广告所说的内容。为什么会这样?如果这个品牌确实更好，那它怎么没有成为市场领导品牌?
难道不是更好的品牌赢得市场吗?
讽刺的是，管理层也坚信这一点：更好的产品赢得市场。因此，企业的重心都置于研发上。
然而年复一年，占据着领导者地位的仍然是那几个品牌。番茄酱中的亨氏(Heinz)、黄芥末酱中的旗牌(Frenchs)、蛋黄酱中的好乐门(Hellmanns)、黄油中的Land OLakes、罐装浓缩汤中的金宝(Campbells)、食盐中的莫顿(Morton)、糖中的多米诺(Domino)、蛋糕粉中的Swans Down、可乐中的可口可乐……
于是，很多企业转换了方案，以“更低”的价格出售他们更好的产品和服务。
然而，如果一个品牌比其竞争对手价格更低，顾客就会认为它的产品不如其对手。星巴克并不是通过出售更低价的咖啡取得成功的。
那么，如果更好和更便宜都没什么用，什么是真正奏效的呢?
与众不同
正如苹果数年前的口号——“想想不同的”(Think different)，这一概念在今天仍能发挥作用。
在红牛取得成功之后，美国市场上出现了几百种功能饮料。(在2005年至2008年的四年中，市场上新出现了956个功能饮料品牌。)这956个功能饮料品牌中就没有比红牛更好、更便宜的品牌吗?这些品牌中难道没有一个品牌是由大型主流饮品企业推出的吗?(可口可乐公司推出了三个功能饮料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。)那么，哪个品牌成为继红牛之后的第二大品牌?是某个更好的功能饮料?还是某个与众不同的功能饮料?
怪兽，这个与众不同的功能饮料品牌，也是唯一一个用16盎司罐装推出的功能饮料品牌，成为拥有市场37%份额的强势品牌。
可口可乐公司推出的Full Throttle品牌只有1%的市场份额。
营销如打仗
在营销中，你与对手抢夺顾客。在战争中，你与敌方抢夺领土。
在营销中以顾客为焦点，就像是在战争中以领土为焦点。如果你的敌人事先知晓了你的领土目标，就能大大简化他们的防守策略。
