初创阶段
仓库和办公在一个小屋内，当时也没招人，就一个人打理全店上下，差不多把客服，运营，美工+仓库的事情都揽下来了，做到日发货30-50单的样子（那个时候还是量少用纸质面单，面单号还需要回传）。后来人多了点，拉了家里人过来帮忙打包，整体没有大问题，因为进出都是自己把关，本着屋里的就是自己的，所以没有考虑过任何仓储建设和管理的事情。
成长期阶段
伴随着人员少量扩充，有了独立的美工，独立的客服，自己可以专心做运营的事情。因为是母婴类专营店，刚开始还是以铺品为重点，但是问题来了，随着sku数量的增加，仓库遇到的第一个问题就是不够放了，于是果断重新找仓库。
成长期这边我想细讲下，看看能不能勾起大家的回忆，下面就按单量来做分割线把：
50-200单阶段：
新仓库到位后，我在差不多日200单左右的时候，又加了一个仓库人员负责：打包，入库，理货；同时硬件上，开始使用热敏打印机打印物流单和发货单，在出单子这个环节上，通过硬件的升级，提高了效率（发货单在这个阶段经历了：针式打印机，激光打印机，最后才到热敏，针式太慢，激光耗材太贵，容易坏），然后在这个单量阶段，我通过简单的加人，以及打印设备硬件的升级，完成了这个阶段任务的担当。
200-500单阶段：
这个阶段因为单量增加，我开始找了独立的采购。但是到岗后遇到棘手的问题，就是采购不知道库存情况，不知道销量情况，不知道补货周期。没办法只能使用土办法，让她每天在仓库转一圈，每个商品都巡查一遍，但随着采购量发货量的增加，问题暴露不只是补货，到货后质检、点数、采购在途记录等都没有形成很好的监督和任务闭环。
所以新一轮的仓库建设又开始了，这个阶段通过比较，引入了erp系统（旺店通），通过erp系统的增加，完成了采购端、财务端和仓库端：财，货，人三位对接。简单有效的处理了：库存的进出库增减，采购跟踪等任务。
500-1000单阶段：
这个阶段店铺开始有了支撑性的大爆款，同时周边拓展的品类，以及副推款也不断的增加。同时母婴用品这个类目因为都是品牌性标品，营销差异实质转嫁到了赠品差异中；单量的增加，在简单的人力堆叠之后发现并不能有效的完成现阶段的任务。
于是开始了仓库的又一轮规划和调整：
仓库开始分岗：仓管（入库，审单，理货），配货员（按单子找到货品），验货员（对配货进行逐个验货）打包员（负责打包）；这个阶段，仓库所有货位有了编码，一是方便货位和货品对应。另外结合erp后，可以指导配货员到对应的货位抓取货品进行配货（有erp的建议做起来，这样新到岗的配货员2天就可以上手了，大大降低对经验和熟练度的要求）；
另外增加了验货岗位，因为客件数比较多，配货准确率会有一定程度下降，所以在配货之后的环节我们增加了验货岗位。这个岗位也是结合erp系统完成（通过扫描快递单号，显示该单号下所对应的货品，然后逐个商品进行扫描，通过后，即可传递给打包环节）；
总结下：这个阶段，人力增加，进行岗位细分，利用erp货位设置，验货设置，降低配货难度，提升货品发出准确率。
1000-2000单阶段：
这个阶段单量算比较大的，管理开始重要，一个是人多了，没有考核比较乱，大家不愿意吃大锅饭；另外一个是财物的管控，耗材，快递费等也容易有比较大的波动。所以在这个阶段，我们在次细化管理；绩效方面，配货，验货，打包三岗位进行底薪+提成-罚款的管理方式（提成主要是按照单量来计算，同时对特殊货品进行一个积分管理），确保这几个岗位基本能保证相对公平；
耗材这块我们也加入到了系统，虽然系统可以实时计算，但是会消耗比较多人力，我们目前采用一个月核算一次总的，看下波动；快递费这边之前也吃过不少亏，主要是重量问题，我们在这个阶段增加了称重岗位，对每个包裹进行库内称重，核算账目的时候，把异常重量的全部找出来。
上面四个阶段呢，是我这边所经历过的；大家看看除了仓库绩效管理，以及控制出错率这两块，有没有想要交流的。
绩效管理
绩效管理这块工作，我们是差不多有7、8个人这样仓储规模的时候去考虑的事情了，主要因为一岗位多人的情况存在了，倒逼着需要考核到个人。这个时候呢，我们以erp数据记录为载体，来记录个人的成绩，并反馈到工资里面：
上面这个图是目前的一个仓库的薪资绩效计算表！
仓库中：打包，配货，验货为一岗位多人，所以采用底薪+提成-失误扣除的方法。打包，配货，验货我们都用erp记录数据（数量），然后特殊货品（比较难打或者难配的货品做积分奖励，确保大家愿意打或者配），然后给到他们每个单量对应的提成。不是只有奖励没有处罚的。每个岗位有失误的，都会记录到绩效里面，进行罚款（失误包括：单子贴错，东西少放，配货出错等）；
另外还有一个是全员都会涉及到的扣款，就是库损扣款，我这边允许的是万分之三的库存差错率。每月盘点，在这个范围内的不需要仓库承担。超出部分的，仓库平摊，人人有责。
个人订单量通过erp记录，目前电商类的erp都支持的。
这个是旺店通系统中，配货员登记的一台界面，我们打单好了之后，打单员会把单子放到这台电脑登记。配货员配货之前会扫描下自己的工牌号和这批单子的汇总单号（或者某张单子的单号），进行一个对应。
这个是打包登记，我们这边打包的人2个人共用一台电脑去登记。所有登记后，系统都会在订单下面形成日志的，方便后期查询。
erp只有模块教程，没有流程的教程。因为每家需要的模块不同，所以流程也不相同。有的商家是一单一件的，可能就不需要验货之类的。我们是一单多件，容易错误，所以增加了验货。最近刚搬仓库，我们把验货和打包合并了。
因为之前验货和打包之间是2个流程，有个交接过程。交接呢，会发生错误。比如：明明货品验好是对的，但是传递过程中，漏了一个。也会出现错单，并且没法找到责任人。比较全的流程差不多就上面这种，稍微有点区别的在打单前置还是后置。以及配货方式，是边检边分，还是先汇总，后用分拣墙分拣。
好了，绩效这块要做，就要有统计，有erp的回去看下哦，都有的。
错误率控制
我们目前也是有一个容错标准，按照月发货量的万分之三允许，超出后，对应的责任人扣款。当然除了绩效压制对错误率控制外，我们在软件和硬件方面也做了相应的提升，保障我们的工作人员能更好的控制错误率。
1，我们在打包和验货岗位都设置了摄像头，确保事后可以核实；
2，我们流程中有验货环节，这个环节在配货之后，打包之前，岗位的任务是对配货后的订单进行逐个扫描出库，有配错的，erp会拦截；
3，打包之后增加称重岗位，在前面所有办法都没有办法核实的情况下，使用实际重量和预估重量进行对比。
摄像头这块呢，我们岗位用的监控室360那种，比较方便部署。同时他这个是用的时钟服务器记录的时间和erp的类似。所以一般在核实的时候时差会小很多，个人感觉比商用的那种大的监控会方便点。称重这个环节我建议大家有条件可以增加下，目前我是安排拉货的人去兼的这块：1个是方便核对漏发， 1个是方便快递费用核对。
我目前这个量，还没有拿到通票价，所以按照重量去算，有自己的称重，快递那边可以省不少钱。很多快递会在重量上做手脚。
Q：仓库不同厂家同样的货发出售后问题？
A：这个问题我个人认为不是仓库问题，本质是采购和品控问题。分厂加工应该让工厂对货品进行标识，发出后至少你的吊牌或者装箱信息要有工厂代码之类，这样受到售后件后是可以很快定位的。实在工厂没做，那就自己买个喷码机回来自己弄个代码区分下。
Q: 不定期仓库补货占据仓库很多人和很多空间，如何和日常发货工作有条不稳的区分开来？
A: 安排一个专职理货员；如果规模没法支持专人，方法也有很多：
1、让配货的人承包对应的片区补货，分解掉
2、找不忙不计件的员工来补；当然补货有技巧，一是要设计好库位容量，保证每个库位补好的情况下，能够比较均匀的满足一定期间的货品供应。二是补货到货位要有标准，放一个也是补，放两个也是补，需要一个标准。
补货这个，如果有wms系统会好很多，有主动提醒的。不过好像有的网店版erp也有类似功能，只是不强大。平时还好，大促补货一定要重视，会拖大家的后腿，特别是有临时工来的时候，人家发现库位空的，根本没法下手。
Q: 仓库原料及成品的数量管理问题？
A: 这个问题应该是一个半成品到仓库后二次加工的问题，建议有erp的分清原料和成品，然后建立档案，库存对应管理；原料到成品间的转化是生产过程，请找下你的erp是否有这么一个模块，不过电商erp很多不带这个功能。那这时候你如果想要规范点，请换erp，或者重新购买一个加工型的erp，进行原料加工成品的管理，加工好后，你的数量应该有了对应的转化。
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