订年度目标，然后分解到月，再分解到周、日、个人，甚至时段……人人有目标，然后还原这些目标，管理就达成了！其实这种做法，是错误的~
目标管理的危害
当然，我这里说的目标管理的危害，指的是目前绝大多数服装零售企业目标管理的危害，而不是目标管理本身的危害。
常规目标管理的制定方法是，根据去年的实际销售情况，来制定下一年的年度目标，然后再根据去年每月的销售占比（多家店铺的“大数据”综合考虑），再结合下一年度的月份特点，比如春节等重要节假日所在的月份是否有变化，制定月度目标。
这样的方式看似十分科学，尤其是很多大公司的职业经理人特别喜欢这样做，老板也喜欢“有计划”、“有目标”的经理。然而，在实际的操作过程中，员工往往因为目标的问题而抱怨声声，因为目标的问题而情绪受到影响，甚至一些优秀的员工因为目标的问题而离职……
甚至，有不少企业，都会在上一年实际完成的业绩基础上，再上调10-15%作为店铺目标。老板总希望业绩每年都有所递增，但实际上业绩总会有到达顶峰的一天，而在历史最高业绩的那一年，员工并没有拿到与业绩和利润相匹配的工资，但老板与员工的利益没有成正比的时候，矛盾就出现了，问题就出现了。
目标的本质
老板和管理者以为，店铺销售目标是必须达成的，就是“目标”本身。
而在员工眼里，“目标”根本就不是目标，而是计算工资的参照数据。
而事实上，“目标”确实不是目标，因为你制定的目标跟实际的结果之间，没有任何规律可言。你有100家店铺，可能从达成60%-200%的都有，达成率十分混乱。也就是说，最终实际的业绩与你制定的目标之间，没有什么直接的关系。
有一些店铺，你把目标上调一些，完成率仍然差不多（业绩提升了）；反过来，有些店铺已经到了即使你把目标下调，其完成率也不会提升（业绩下降了）。我说的都是完成率！也就是说，一些店铺你不论目标的高低，实际的完成业绩都会很好；另外一些店铺不论你目标定多少，完成的都不好。这很重要的原因，都是过去长期的目标制定带来的影响。
有老板和管理者眼里，目标就是目标，就是要完成甚至超标的；在店长和导购眼里，目标是计算工资的参照数据。双方对目标的理解和认知都不同，自然矛盾就出现了，大家又怎么可能会同频呢？
从MBO到OKR
目标管理法最早由管理大师德鲁克提出——MBO（Management by objectives）。而OKR即Objectives ane Key Results，意思是目标与关键成果法。应该说，OKR是MBO的升级版本。
OKR始于英特尔，被谷歌发扬光大。谷歌的做法，与我们国内服装零售行业的做法刚好相反——逆向汇总。每个人制定OKR，然后汇成部门OKR，最后形成公司的OKR。
也就是说，我们过去常规的做法，先制定年度目标，然后分解到每月、每天、每人，这样的做法并不够科学，因为月份、日，可不是过去任何数据可以直接参照的，每天、每月都有其不同的特点。
所以，那些先制定年度目标，然后再分解到每个月的看似有计划和做法，其实一点也不科学，过程中出现的种情绪问题，都是因为这样的方法。何不学学谷歌，每月制定目标，然后12个月的总目标不就是年度目标了吗？
这样即时性的制定目标，能够更准确的了解下个月的团队状况、货品状况、客观因素等影响业绩的因素，对于管理者与执行者，都更科学、更精准。
赶紧调整一下你的目标管理方法吧，你会得到完全不同的结果。
