知识型组织的兴起，新世代员工的个性需求引爆，加上创业思潮的涌动，人和组织的关系正在经历着巨大的挑战，人和组织不再是服从甚至说屈从，更多的是共生和相互成就。我们的管理人员逐渐发现，所学习的大量经典管理课程，面对90后的员工们，已无法起到很好的管理效果：给他们做了很多意识灌输培训，但成效不明显;团队没有凝聚力，流失率难以控制;明明做了很多关爱员工的工作，但他们却不领情;而且还挑剔上级、抱怨企业、强调自我;家事、国事、天下事，他们事事关心，就是不关心工作。按部就班的组织管理显然越来越不能适应当前的需要。
所以越来越多的企业开始关心员工职业发展，期望通过管理改变这个现状，这是非常好的。有很多企业就会选择做任职资格体系，拉长专业岗位的职业发展通道、明确各层级的标准，期望通过这个让员工看到希望，看到未来。说起就是：你看那些优秀的公司都做了任职资格体系，无论鹅厂、无论菊厂。于是就开始学习“最佳实践”，然后就进入了无休无止的体系优化之路，标准越定越细，行业知识、专业知识、通用知识、通用技能、专业技能、行业经验、专业经验、项目经验、素质模型……，好不容易费了九牛二虎之力，发现评价还是个大问题，一个是没有完善的管理基础不好评价，另外是组织评价的投入很大，最后只好不了了之。
这就是很多企业的现实，尤其是中小企业。对于大企业组织来讲，由于人员众多、分工足够细，需要体系性的任职资格，保证公平性和规则性，而对于大多数的中小企业来说，片段式地去模仿和学习则得不偿失。关注职业发展真的非常好，也是必然的。但是不要一味模仿，而是要建立适合自己的体系，很多公司都在超越传统，进行了有效的探索，非常值得借鉴。
1、不宜脱离组织成长空谈职业发展。组织的发展与员工的发展相互成就，组织没有发展空间，员工的职业发展无从谈起;员工不能成长，组织也长久不了。事实上，大家看到的职业发展体系做得好的公司就是那些发展比较快的公司。海底捞的人才发展就别具一格，很多公司关注海底捞总是关注服务，殊不知，在这个服务的背后是一个独特的“师徒制+裂变”的发展模式。
海底捞的裂变式发展
海底捞的“师徒制”大家都了解，海底捞新人入职后，总部会为其分配一个师父，师父通常就是员工所在店的店长。按照海底捞的规定，徒弟一旦确认了师父就不再更换，并且徒弟们往后成为店长再往下收徒时，师父就会摇身一变，辈分晋升为师爷。这三级关系之间，海底捞还建立了利益捆绑关系，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长的薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：A：其管理餐厅利润的2.8%;B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。店长当然就有动力来带出新店长，而且是尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。于是，海底捞的店长级人才出现了指数级的增长。这一层大家都能看到。这个故事没有完，大家试想一下，这时如果海底捞的开店速度慢下来，就会成为灾难，这会动摇所有店长的利益。现实是，海底捞宣布了大规模的开店计划。海底捞将经营的裂变和人才的裂变合二为一。
2、摒弃机械的“标准思维”而是要让“情境”成为员工成长的战场，要通过动态的机制来引导员工在贡献中成长。不是为了发展而发展，通过设立一堆细化的标准来管理员工，而是要建立动态的机制，让员工能有机会去体验成长的完整情境。很多互联网公司设立的“升级打怪模式”就避免了无休止地建立标准之路，设立每类岗位的关键里程碑，通过激发员工的成就动机来进行管理。
良品铺子的职业升级
不仅互联网企业可以建立升级方式，传统企业同样可以有自己的方式，比如良品铺子。良品铺子做了十多年零食，一直坚持开门店，在员工发展方面也建立了独特的机制。首先，员工的等级随着工作经验的增加逐步提升，当员工进入熟练级别之后，就会提供承包一家店的机会，公司会对他的销售业务进行两年的预测，如果每个月超出就会有销售分红。其次，当门店销售提升到一定水平，就会拉员工进入合伙级别，一起进行经营合作，控制成本，提高利润，有超额利润就会分红。最后，最高的级别是就员工加盟，也即是投资级别，让员工加盟到门店中。有了员工的晋升机制，员工的积极性提到提高，流失率也可以控制在一定的范围内，这样，服务的质量就可以得到保障。这也支撑了良品铺子多年来的门店扩张。
要让员工拥有独立完整的责任，尤其是能够体现价值的经营责任，基于责任的挑战才是职业能力发展的催化剂。但现实中，很多管理者总是崇尚按部就班的线性发展模式，知识社会，能力积累的规律已经不同于以往，细节决定胜败是有道理的，但是总是冠以“做细做精”的名义，让员工重复着毫无意义的重复工作，那一定是对组织中最宝贵资源——人才的最大浪费，也是最不负责任的管理。有很多企业正在尝试全新的“日常工作+挑战性任务”的模式，万科的事件合伙人制度就是其中的一种尝试。大家都知道万科的事业合伙人制度，但是比起利益捆绑的事业合伙人，事件合伙人也许是更具有颠覆性的创新。
万科的事件合伙人
万科的任务导向型组织变革被叫做“GTVK”：G代表公司级别的任务，目前北京公司有7-10个，T代表战团级別的任务，是G的分解，目前有50到60个，V是战队级別的任务，数量则达到100到200个，而K则是指战斗级別的任务。同时，V和K是可以自下而上发起的，发起人可以组建自己的团队，团队当中并没有职级的区分，这一团队就是事件合伙人。
事件合伙人制度是万科对“合弄制”的试水，从以人为主进化到以事件为主是万科事件合伙人制度的核心。根据事件的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务，事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组长。事件解决后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中。在事件合伙人群组内部，信息是完全扁平的，不再存在传统的管理结构。
事件合伙人可以是项目跟投人投票选择的操盘团队，也可以是针对办公室改造进行设计的一个小组，这种制度的运转是针对一个特定的事件成立事件合伙人小组，这一事件中包含的权-责-利由事件合伙人承担。
不论哪种模式，人才的职业发展离不开组织的发展，而且要让员工对挑战性责任有优越感、对价值贡献有优越感。要同时做到这三点，必须让组织不断发生裂变，要改变传统的职能分工模式，按照完整独立的经营责任进行划分，设定相对独立的“作战区域”，建立作战团队的机制，让猛将发于卒伍，良将自然如潮。这个过程就是组织经营裂变的过程，将大组织、大系统、大业务分解成有机的子系统，让每个系统保持足够的活力和创新力，让每个系统“养成”一批企业家。
