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还记得刚创业时,第一批招了5名员工,大家对环境都不挑,工作很拼。
我们挤在一个商住两用的民宅里办公,中午吃在一起,晚上经常加班,没有人需要管理,彼此关系也很好。
但是,这些早期员工,大概一年左右时,都离开了。有的是主动辞职的,有的是协议劝退的。但不管怎么说,员工离职,我作为创始人,一度很沮丧。
然而现在回头看,那是必然发生的结果。因为,除了一些所谓的创业激情之外,没有任何真正的管理动作。
现在来看,我当时的管理,只是一种说服,或者叫依靠个人能力,摆平了很多问题。但每天都有新问题发生,每个人的理解越来越不一样,加上员工之间过于扁平,看起来每个人都可以随时和我对话,但没人真正知道我在想什么。
加上我的性格又很强势,久而久之,大家就会迷茫,失去协作的热情。
我还记得当时有朋友对我说:
何川,你要重视一下管理了,
要把团队拉开一下梯度,
早期员工的信任很宝贵,很难得,
但不要指望每个人都能成副总裁,
以大家的背景,这是不现实的。
这样的话,朋友大概和我说了两三次,但我其实并没有听进去。现在来看,不是我不想用心理解,而是以我当时的阅历、视野和经验,完全无法理解,这段话的背后,信息量有多大。
比如:
什么是要把团队拉开梯度?
为什么大家不能成为副总裁?
怎么才算重视一下管理?
这些问题,我当时连思考的能力都没有,这就是创业早期的真相。
现在,4年过去了,经历了更多的挫败之后,我对这些问题,终于有了深切的体会。
这节课,我们只聊一件事:用3个层级,做好一线员工管理。这3个层级分别是:合格员工、优秀员工、主管员工。
接下来,我具体讲一下。
第一个层级是合格员工。
我的定义是,指能够按时完成上级交代的工作任务,就是合格员工。
举个例子,你是插坐学院一名新媒体编辑,部门主管要求每周要写完3篇原创文章,并且通过发布,平均阅读量达到5万以上。如果你在周一上午实现了这个指标,那你就是合格员工。
合格员工只有一条硬性标准:按时按质完成上级交代的工作任务。
第二个层级是优秀员工。
我的定义是,经常发现并使用先进方法,超额完成上级交代的工作任务。
举个例子,你是插坐学院一名运营经理,因为年底冲业绩,上级领导要求你在一周之内完成1000条目标客户线索的运营,这个目标是之前的2倍。一时间,大家压力都很大,也很茫然。
但是你稍微冷静之后,想明白一件事,既然目标变成了2倍,那一定不能用之前的常规打法来做了,否则一定完不成。
于是,你分析了之前所有线索来源之后,发现之前有80%时间,都在做着很低效的运营工作。于是,你找出了其中最有效的20%运营工作。在接下来的一周之内,全力冲刺这种方法。结果,你真的完成了目标,还超出了70条。
所以,优秀员工必须要考核一条硬性标准:发现方法,提高效率的能力。
第三个层级是主管级员工。
我的定义是,能够准确理解上级制定的工作目标,还能把这个目标合理地分解到每个组员身上;
同时,为每个组员制定清晰的行动方案;最终,带领组员完成上级交代的工作目标。
举个例子,你是插坐学院的销售主管,你们小组5个人,1位优秀员工,3位合格员工,1位新员工,这一周的目标是100万销售额。
根据历史数据,你按照「 0.5 :1 :1.5 」比例,进行了目标配比。新员工承担10万销售额,合格员工承担20万销售额,优秀员工承担30万销售额。
同时,你重点鼓励了3位合格员工,按照优秀员工的方法,冲击25万销售额,给整体目标,打出一些富余。
然后,你按照约定目标,每天追3次进度,一边解决问题,一边给信心。
最终,你带领团队顺利完成本周目标。
可以看出,到主管这一级的员工,最重要的标准,不是自己能力怎么样,而是能否让团队成员清楚工作目标和行动计划,并且带领大家完成目标。
以上,就是大部分业务团队,都可以使用的一线员工管理层级。
第一个层级是合格员工。
第二个层级是优秀员工。
第三个层级是主管级员工。
这三个层级,不仅是管理者的考核与评价标准,更是员工晋升的指引和动力。除此以外,我还要提醒几点:
1、对合格员工要尽可能宽容;
2、对优秀员工要尽早进行管理培训;
3、对主管级员工先明确授权然后放权。