一、服务是差异化竞争的选择
这两年，凡是做销售的，仿佛已经不能不谈服务这两个字了。作为曾经主导整个养殖业最大的一股驱动力量-饲料企业，仿佛也只剩下了三条路可以走：
1. 专业化之路。所谓的1米宽，1000米深；
3. 产业链条化。通过自建和整合产业链，扩大取利点；
就目前来看，资本雄厚的企业更愿意选择产业链条化。包括那些过去坚定的声称不会搞养殖的企业，几乎一转眼就大举进入规模养殖，尤其是养猪。不过，这种景象多少有些无奈，尤其是那些产能大的企业，更想通过产业链条化来消化产能。一位集团企业的老板说：“大不了把饲料卖给自己嘛！”其实，这也代表了一些企业的心声。
不过，很多企业也明白，涉足下游的规模养殖，甚至是做产业链，其实并不那么简单，除了对资金实力的巨大需求外，还有更多未知的风险。如果单纯是为了解决饲料的销售去涉足产业链，等于为了解决一个问题，却带来了更多的问题。基于这种考虑，既要业务发展，又不敢涉足产业链，好像最好的选择就是通过增值性服务来做差异化的竞争了。
二、服务的价值
我前面说了，服务其实是很多企业差异化竞争的选择。所谓的人无我有。过去，很多饲料企业配一个“服务老师”去养殖户那里巡回就好了，效果不好评价；而很多的兽药企业的服务，就是卖药。我们无法判断他究竟是技术员还是销售员。他们的基本工资很低，甚至没有，主要收入来自于药品的提成。这种服务是创造价值，还是增加成本？感觉有些矛盾。不过，这都是过去时了。今天，这种所谓的服务我称为“伪服务”。“伪服务”很难创造价值，甚至增加成本。
很多人并不清楚什么是真正的服务。其实，服务是一种手段，也是一种“产品”。是通过无形的方式创造价值。所以，服务的存在的基础是创造价值。产品是用有型的，服务是用无形的，两者相辅相成。但目的一样，尤其是生产资料，都是为了创造价值。
三、服务的成本
服务虽然是用无形的方式，但是有成本。它需要人去执行、需要工具、需要耗材、需要交通费、需要薪酬。这些都是成本。但并非所有人都愿意为你的成本支付费用。因为你卖产品给他，他认为你在他身上赚钱了，他接受你的服务，甚至是理直气壮的索要服务，都是因为你赚了他的钱。所以，服务就变成了依附在产品上的成本。
你的服务有成本，客户又不愿意为成本支付费用，所以，服务的成本必需附加在产品上。但产品的售价是有限制的，尤其是生产资料，很容易算出投入产出比，加上和同类竞品之间的比较，因此，服务的成本只能在一定的范围内，这个范围就是你的产品还有利可图，而你产品的售价，客户还愿意接受。
四、服务的成效
请记住，客户是支付了费用的，只是，是打包在产品的价格里。否则，你以为他愿意以现在的价格购买？既然是支付了成本，他就要得到，他想得到什么？你想过没有？他的心理预期是什么？你是否能满足他的心理预期？你达不到他的预期，就会有落差，可能会弃你而去。
所以，做服务要考虑几点：
1. 哪些部分是客户支付的服务成本？
（实际售价-客户心理价格=服务成本）；
2. 客户的心理预期是什么？
3.你们双方确定了服务的项目和目标没有？
4. 你有能力在成本范围内满足他的预期吗？
五、服务的效率
既然服务是有成本的。我们可以投入在服务上的成本又被限定在一个相对的范围内。所以，我们只能通过服务的成效和服务的效率来提高客户的满意度和降低服务的成本。这是我们要研究的课题：
1. 服务手段；
2. 服务流程；
3. 服务效率；
4. 服务效能。
很多企业只关注了前两个问题，却解决不了后面的问题，因此，服务成为鸡肋。
六、也许不如不做
很多企业很想开发大客户，因为他们也知道，未来，散养户会越来越少-那些散养户在过去是用营销的手段解决。而大客户除了营销手段以外，还要满足更多、更高的需求。
很多管理者会管理工厂，会管理营销人员，但却不会管理服务人员，对于如何降低服务成本甚至一窍不通。为什么？他不会量化服务的价值，甚至无法评估如何给服务定价。
罗伯特.卡普兰和诺顿的《战略地图》中说到：“你不能描述的，就无法衡量；你不能衡量的，就无法管理。”我对此深有同感，不过，我更愿意加上一句：“既然管理的价值是提升效率，那么，无法管理的，就很难提高效率！”
对于还没想好上述问题的管理者来说，做还不如不做。因为，你没有让客户满意，投入那么多，反而丢了客户。这是很多想通过服务来开发大客户的企业共同的伤痛。
